企業文化“落地生根”的“做”與“說”
作者：徐一超、屈雅楠
當下，隨著外部環境不確定性的增加，許多企業都認識到內部的文化建設很重要，但又覺得文化“看不見摸不著”；制定了使命、愿景、價值觀，卻又期待它們不止停留于文件和墻面上，而是能實實在在地融入員工和團隊的一言一行。
如何讓企業文化“從墻上走下來”，真正地“落地”？這是許多企業關心且反復提及的問題。然而，到底什么是“落地”，或者說文化“落地”究竟是為了什么，這是一個似乎被忽視卻值得思索的問題。只有明確了這一點，進一步探討企業文化如何“落地”才更有意義。
根元咨詢認為：文化“落地”要以問題為導向，在識別并清晰定義組織所要解決的具體問題的基礎上，通過“文化解碼與導入”（“做”）、“文化傳播與活化”（“說”）這剛柔并濟的雙重路徑，能夠讓看似無形的企業文化在實處生根發芽、創造價值。
到底什么是“落地”
大家都在強調“落地”，但較少思考并厘清“落地”背后的邏輯——“落地”本身只是手段，而非目的。在企業文化類項目中，我們常常會在項目之初甚至之前，和企業共同識別、清晰定義文化“落地”背后真正想要達成的目的，也就是企業或組織遇到的具體問題。所以文化“落地”一定是以問題為導向的。正如“企業文化之父”埃德加·沙因所說：
如果不是為了解決某些問題或者實現某些新的戰略目標，文化評估將會是一項無聊和無效的工作。只有當你發現自己正試圖解決的問題，并且要做出的某些改變在很大程度上依賴于你自己和所在的企業內部的文化力量時，你才能意識到文化的意義。
——埃德加·沙因《企業文化生存與變革指南》
在過往的項目與研究中，我們發現企業文化“落地”背后，往往有以下幾大類期待解決的問題：
· 推動業務：基于已有的戰略方向，希望通過文化增進更加有利于業務發展的機制或氛圍，某種意義上是發揮文化的“業務加速器”作用。
· 推動變革：既有的戰略、業務、組織等已經不適應新的內外部環境，需要通過業務創新、組織轉型等尋求轉機，因此需要更有助于變革的文化機制與氛圍。
· 推動凝聚：有些是組織層的凝聚，比如大型集團中各成員企業之間、國際化企業在世界各地的分支機構之間、企業收并購之后的文化共識與組織凝聚；有些則是團隊層的凝聚，比如高管團隊對使命、愿景、價值觀的共識建立，中層管理團隊對文化價值觀的理解與承接等。
· 匹配人才：人才“選用育留”的全生命周期都需要文化作為一把“尺子”，幫助企業找到、培養、激勵更契合的人才。
· 創造意義：當人們普遍質疑“毫無意義的工作”時，員工需要在日常工作的文化語境中感受意義、理解意義、認同意義，進而提升工作的安全感和歸屬感。
簡言之，泛泛而談文化“落地”，對于企業而言并沒有什么幫助。只有識別出背后所要解決的具體問題，才能以文化為手段，更精準、更有抓手地“對癥施策”。在行動方式上，“文化導入”和“文化活化”是幫助企業文化“脫虛向實”的兩條路徑，前者偏向制度與機制（“做”），后者偏向傳播與溝通（“說”），一剛一柔，缺一不可。
路徑一：文化解碼與導入
如何讓不可見的文化切實貫注在員工、團隊、組織的言行舉止中？剛性的制度和機制是關鍵的抓手和載體。具體而言，企業可以從三個方面進行文化的解碼與導入：
· 人才導入：比如員工行為準則、人員能力標準、雇主品牌建設等。
· 組織導入：比如橫向的協同機制、縱向的授權機制、整體的組織架構等。
· 業務導入：比如整體的經營管理原則，以及文化價值觀在各業務、職能線的解碼。
讓我們以微軟為例，看看煥新后的企業使命是如何通過不同層面的文化導入實現“落地”，進而推動實實在在的增長與影響力。
從蓋茨時代到納德拉時代，微軟經歷了一場企業文化的變革。蓋茨時代，微軟的使命是“讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦”（a computer on every desk and in every home, running Microsoft software）；納德拉擔任CEO后，重新定義了公司使命：“予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”（empower every person and every organization on the planet to achieve more）這并不僅僅是一句表述的變化，更是多元包容、賦能他人、共同成長的新文化價值觀的興起，改變了前一時代留下的“倚專業自重”“強競爭導向”的文化慣習。這一文化轉變，離不開業務、組織、人才方面的具體行動。
圖片來源：unsplash
業務方面，微軟不再強調Windows的單一價值，取消智能手機的Windows系統授權費，所有廠商都能免費使用；行業關系上走向多元包容，化敵為友，建立更加靈活開放的合作機制。
組織方面，公司將Windows并入體驗及設備事業部，把云業務升至最高架構級別；鼓勵不同部門的員工彼此尊重，改變部門關系，強調相互賦能的One Microsoft。
人才方面，微軟在招聘時注重候選人的態度和心態，在培養階段通過“Skilling”這一線上培訓機制持續賦能員工，并致力于轉變HR角色，形成人才導向的戰略發展觀。
通過一系列文化變革的導入行動，微軟自2014至2022年實現整體營收增長2.3倍，市值規模擴大6.8倍，成為全球最大的軟件集團和云服務的領先者。
路徑二：文化傳播與活化
只有“活態”的才是真正的文化。如果僅靠制度與機制性的規約，而沒有一個個能動主體的“喜聞樂見”“口口相傳”“沉浸參與”，那么企業文化就無法真正“落地生根”、煥發感染力。企業可以從四個方面著手，推動文化的傳播與活化：
· 建構敘事：通過代表性的歷史發展事件和典型英雄人物打造生動鮮活的文化符號，為不同形式的傳播、活動提供基礎支持，將抽象的理念故事化、形象化。
· 打造載體：通過文化手冊、系列海報、文化IP、辦公文創、文化墻、文化展廳等，創建可見、可感的企業文化載體，成為面向員工、客戶等的最具象的接觸點。
· 激發參與：通過各類文化儀式與文化活動能夠充分調動受眾的參與感和體驗感，激發情感共鳴和集體認同，實現文化的雙向互動，形成充滿活力的關系。
· 編織網絡：通過員工討論平臺、社群、自治委員會、積分體系等能動的文化網絡，為員工搭建能夠發揮能動性的平臺與舞臺。
圖片來源：根元咨詢資料整理
文化活化的工作在一些企業內被稱作Internal Communication（IC，內部傳播）或Organization Culture（OC，狹義的組織文化建設），但普遍存在兩大挑戰：一是“只見樹木不見森林”，也就是亮點性的傳播、活動很多（就像一顆顆“珍珠”），但缺少一以貫之的“紅線”或體系；二是“為傳播而傳播”，缺少與人才、組織、業務層面文化導入工作的協同聯動。讓我們以華為為例，看看文化導入與文化活化如何相輔相成，共同助力企業文化的有效“落地”。
案例：華為奮斗者文化的“落地”之旅
2010年，華為提出“以奮斗者為本”的文化理念，至今已經深入人心。這十幾年的時間里，華為持續通過一系列舉措將其導入組織機制、人才培養體系等各方面。以人力制度為例，華為對何為“奮斗者”做出了清晰的界定，并以此為標準針對性地制定晉升、工資、獎金制度，以激勵員工向“卓有成效的奮斗者邁進”。在員工行為方面，華為制定“奮斗者行為規范”和“華為軍規”，并不斷更新迭代，讓奮斗者的行為導向和評價始終有據可依。
圖片來源：公開資料整理
除了剛性的原則與制度，華為也非常重視通過文化活化的手段弘揚奮斗者精神，激發奮斗者活力，比如打造系列文化符號，出版《以奮斗者為本》的書籍，把握特定的時代語境推出影響甚廣的“華為三幅畫”等，增強員工甚至外部利益相關對奮斗者文化的理解與認同。此外，華為還建立了藍血十杰獎、華為奮斗獎、持續奮斗獎等榮譽體系，通過獎勵的儀式感激發員工的能動性與歸屬感。
圖片來源：來自華為公開資料
文化與品牌一樣，都是一項“久久為功”的系統性工程。當下，企業對文化要“落地”的普遍強調甚至焦慮，一方面反映了對于企業文化重要性的重視，另一方面也再度凸顯了文化似乎“看不見摸不著”“說不清道不明”的復雜特質。但也正因如此，我們需要更加審慎負責地共同面對文化“落地”的命題：只有識別出背后要解決的具體問題，文化“落地”才是有意義的；只有兼顧文化導入與文化活化的組合路徑，文化“落地”才能真正生根發芽。
如果你也有關于企業文化“落地”的期待或困惑，歡迎與我們交流探討。
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頭圖來源：unsplash
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