企業(yè)文化“落地生根”的“做”與“說”
作者：徐一超、屈雅楠
當(dāng)下，隨著外部環(huán)境不確定性的增加，許多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到內(nèi)部的文化建設(shè)很重要，但又覺得文化“看不見摸不著”；制定了使命、愿景、價(jià)值觀，卻又期待它們不止停留于文件和墻面上，而是能實(shí)實(shí)在在地融入員工和團(tuán)隊(duì)的一言一行。
如何讓企業(yè)文化“從墻上走下來”，真正地“落地”？這是許多企業(yè)關(guān)心且反復(fù)提及的問題。然而，到底什么是“落地”，或者說文化“落地”究竟是為了什么，這是一個(gè)似乎被忽視卻值得思索的問題。只有明確了這一點(diǎn)，進(jìn)一步探討企業(yè)文化如何“落地”才更有意義。
根元咨詢認(rèn)為：文化“落地”要以問題為導(dǎo)向，在識(shí)別并清晰定義組織所要解決的具體問題的基礎(chǔ)上，通過“文化解碼與導(dǎo)入”（“做”）、“文化傳播與活化”（“說”）這剛?cè)岵?jì)的雙重路徑，能夠讓看似無形的企業(yè)文化在實(shí)處生根發(fā)芽、創(chuàng)造價(jià)值。
到底什么是“落地”
大家都在強(qiáng)調(diào)“落地”，但較少思考并厘清“落地”背后的邏輯——“落地”本身只是手段，而非目的。在企業(yè)文化類項(xiàng)目中，我們常常會(huì)在項(xiàng)目之初甚至之前，和企業(yè)共同識(shí)別、清晰定義文化“落地”背后真正想要達(dá)成的目的，也就是企業(yè)或組織遇到的具體問題。所以文化“落地”一定是以問題為導(dǎo)向的。正如“企業(yè)文化之父”埃德加·沙因所說：
如果不是為了解決某些問題或者實(shí)現(xiàn)某些新的戰(zhàn)略目標(biāo)，文化評(píng)估將會(huì)是一項(xiàng)無聊和無效的工作。只有當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己正試圖解決的問題，并且要做出的某些改變在很大程度上依賴于你自己和所在的企業(yè)內(nèi)部的文化力量時(shí)，你才能意識(shí)到文化的意義。
——埃德加·沙因《企業(yè)文化生存與變革指南》
在過往的項(xiàng)目與研究中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化“落地”背后，往往有以下幾大類期待解決的問題：
· 推動(dòng)業(yè)務(wù)：基于已有的戰(zhàn)略方向，希望通過文化增進(jìn)更加有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)制或氛圍，某種意義上是發(fā)揮文化的“業(yè)務(wù)加速器”作用。
· 推動(dòng)變革：既有的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織等已經(jīng)不適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境，需要通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、組織轉(zhuǎn)型等尋求轉(zhuǎn)機(jī)，因此需要更有助于變革的文化機(jī)制與氛圍。
· 推動(dòng)凝聚：有些是組織層的凝聚，比如大型集團(tuán)中各成員企業(yè)之間、國際化企業(yè)在世界各地的分支機(jī)構(gòu)之間、企業(yè)收并購之后的文化共識(shí)與組織凝聚；有些則是團(tuán)隊(duì)層的凝聚，比如高管團(tuán)隊(duì)對使命、愿景、價(jià)值觀的共識(shí)建立，中層管理團(tuán)隊(duì)對文化價(jià)值觀的理解與承接等。
· 匹配人才：人才“選用育留”的全生命周期都需要文化作為一把“尺子”，幫助企業(yè)找到、培養(yǎng)、激勵(lì)更契合的人才。
· 創(chuàng)造意義：當(dāng)人們普遍質(zhì)疑“毫無意義的工作”時(shí)，員工需要在日常工作的文化語境中感受意義、理解意義、認(rèn)同意義，進(jìn)而提升工作的安全感和歸屬感。
簡言之，泛泛而談文化“落地”，對于企業(yè)而言并沒有什么幫助。只有識(shí)別出背后所要解決的具體問題，才能以文化為手段，更精準(zhǔn)、更有抓手地“對癥施策”。在行動(dòng)方式上，“文化導(dǎo)入”和“文化活化”是幫助企業(yè)文化“脫虛向?qū)崱钡膬蓷l路徑，前者偏向制度與機(jī)制（“做”），后者偏向傳播與溝通（“說”），一剛一柔，缺一不可。
路徑一：文化解碼與導(dǎo)入
如何讓不可見的文化切實(shí)貫注在員工、團(tuán)隊(duì)、組織的言行舉止中？剛性的制度和機(jī)制是關(guān)鍵的抓手和載體。具體而言，企業(yè)可以從三個(gè)方面進(jìn)行文化的解碼與導(dǎo)入：
· 人才導(dǎo)入：比如員工行為準(zhǔn)則、人員能力標(biāo)準(zhǔn)、雇主品牌建設(shè)等。
· 組織導(dǎo)入：比如橫向的協(xié)同機(jī)制、縱向的授權(quán)機(jī)制、整體的組織架構(gòu)等。
· 業(yè)務(wù)導(dǎo)入：比如整體的經(jīng)營管理原則，以及文化價(jià)值觀在各業(yè)務(wù)、職能線的解碼。
讓我們以微軟為例，看看煥新后的企業(yè)使命是如何通過不同層面的文化導(dǎo)入實(shí)現(xiàn)“落地”，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)實(shí)在在的增長與影響力。
從蓋茨時(shí)代到納德拉時(shí)代，微軟經(jīng)歷了一場企業(yè)文化的變革。蓋茨時(shí)代，微軟的使命是“讓每個(gè)家庭的每張桌子上都有一臺(tái)電腦”（a computer on every desk and in every home, running Microsoft software）；納德拉擔(dān)任CEO后，重新定義了公司使命：“予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”（empower every person and every organization on the planet to achieve more）這并不僅僅是一句表述的變化，更是多元包容、賦能他人、共同成長的新文化價(jià)值觀的興起，改變了前一時(shí)代留下的“倚專業(yè)自重”“強(qiáng)競爭導(dǎo)向”的文化慣習(xí)。這一文化轉(zhuǎn)變，離不開業(yè)務(wù)、組織、人才方面的具體行動(dòng)。
圖片來源：unsplash
業(yè)務(wù)方面，微軟不再強(qiáng)調(diào)Windows的單一價(jià)值，取消智能手機(jī)的Windows系統(tǒng)授權(quán)費(fèi)，所有廠商都能免費(fèi)使用；行業(yè)關(guān)系上走向多元包容，化敵為友，建立更加靈活開放的合作機(jī)制。
組織方面，公司將Windows并入體驗(yàn)及設(shè)備事業(yè)部，把云業(yè)務(wù)升至最高架構(gòu)級(jí)別；鼓勵(lì)不同部門的員工彼此尊重，改變部門關(guān)系，強(qiáng)調(diào)相互賦能的One Microsoft。
人才方面，微軟在招聘時(shí)注重候選人的態(tài)度和心態(tài)，在培養(yǎng)階段通過“Skilling”這一線上培訓(xùn)機(jī)制持續(xù)賦能員工，并致力于轉(zhuǎn)變HR角色，形成人才導(dǎo)向的戰(zhàn)略發(fā)展觀。
通過一系列文化變革的導(dǎo)入行動(dòng)，微軟自2014至2022年實(shí)現(xiàn)整體營收增長2.3倍，市值規(guī)模擴(kuò)大6.8倍，成為全球最大的軟件集團(tuán)和云服務(wù)的領(lǐng)先者。
路徑二：文化傳播與活化
只有“活態(tài)”的才是真正的文化。如果僅靠制度與機(jī)制性的規(guī)約，而沒有一個(gè)個(gè)能動(dòng)主體的“喜聞樂見”“口口相傳”“沉浸參與”，那么企業(yè)文化就無法真正“落地生根”、煥發(fā)感染力。企業(yè)可以從四個(gè)方面著手，推動(dòng)文化的傳播與活化：
· 建構(gòu)敘事：通過代表性的歷史發(fā)展事件和典型英雄人物打造生動(dòng)鮮活的文化符號(hào)，為不同形式的傳播、活動(dòng)提供基礎(chǔ)支持，將抽象的理念故事化、形象化。
· 打造載體：通過文化手冊、系列海報(bào)、文化IP、辦公文創(chuàng)、文化墻、文化展廳等，創(chuàng)建可見、可感的企業(yè)文化載體，成為面向員工、客戶等的最具象的接觸點(diǎn)。
· 激發(fā)參與：通過各類文化儀式與文化活動(dòng)能夠充分調(diào)動(dòng)受眾的參與感和體驗(yàn)感，激發(fā)情感共鳴和集體認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)文化的雙向互動(dòng)，形成充滿活力的關(guān)系。
· 編織網(wǎng)絡(luò)：通過員工討論平臺(tái)、社群、自治委員會(huì)、積分體系等能動(dòng)的文化網(wǎng)絡(luò)，為員工搭建能夠發(fā)揮能動(dòng)性的平臺(tái)與舞臺(tái)。
圖片來源：根元咨詢資料整理
文化活化的工作在一些企業(yè)內(nèi)被稱作Internal Communication（IC，內(nèi)部傳播）或Organization Culture（OC，狹義的組織文化建設(shè)），但普遍存在兩大挑戰(zhàn)：一是“只見樹木不見森林”，也就是亮點(diǎn)性的傳播、活動(dòng)很多（就像一顆顆“珍珠”），但缺少一以貫之的“紅線”或體系；二是“為傳播而傳播”，缺少與人才、組織、業(yè)務(wù)層面文化導(dǎo)入工作的協(xié)同聯(lián)動(dòng)。讓我們以華為為例，看看文化導(dǎo)入與文化活化如何相輔相成，共同助力企業(yè)文化的有效“落地”。
案例：華為奮斗者文化的“落地”之旅
2010年，華為提出“以奮斗者為本”的文化理念，至今已經(jīng)深入人心。這十幾年的時(shí)間里，華為持續(xù)通過一系列舉措將其導(dǎo)入組織機(jī)制、人才培養(yǎng)體系等各方面。以人力制度為例，華為對何為“奮斗者”做出了清晰的界定，并以此為標(biāo)準(zhǔn)針對性地制定晉升、工資、獎(jiǎng)金制度，以激勵(lì)員工向“卓有成效的奮斗者邁進(jìn)”。在員工行為方面，華為制定“奮斗者行為規(guī)范”和“華為軍規(guī)”，并不斷更新迭代，讓奮斗者的行為導(dǎo)向和評(píng)價(jià)始終有據(jù)可依。
圖片來源：公開資料整理
除了剛性的原則與制度，華為也非常重視通過文化活化的手段弘揚(yáng)奮斗者精神，激發(fā)奮斗者活力，比如打造系列文化符號(hào)，出版《以奮斗者為本》的書籍，把握特定的時(shí)代語境推出影響甚廣的“華為三幅畫”等，增強(qiáng)員工甚至外部利益相關(guān)對奮斗者文化的理解與認(rèn)同。此外，華為還建立了藍(lán)血十杰獎(jiǎng)、華為奮斗獎(jiǎng)、持續(xù)奮斗獎(jiǎng)等榮譽(yù)體系，通過獎(jiǎng)勵(lì)的儀式感激發(fā)員工的能動(dòng)性與歸屬感。
圖片來源：來自華為公開資料
文化與品牌一樣，都是一項(xiàng)“久久為功”的系統(tǒng)性工程。當(dāng)下，企業(yè)對文化要“落地”的普遍強(qiáng)調(diào)甚至焦慮，一方面反映了對于企業(yè)文化重要性的重視，另一方面也再度凸顯了文化似乎“看不見摸不著”“說不清道不明”的復(fù)雜特質(zhì)。但也正因如此，我們需要更加審慎負(fù)責(zé)地共同面對文化“落地”的命題：只有識(shí)別出背后要解決的具體問題，文化“落地”才是有意義的；只有兼顧文化導(dǎo)入與文化活化的組合路徑，文化“落地”才能真正生根發(fā)芽。
如果你也有關(guān)于企業(yè)文化“落地”的期待或困惑，歡迎與我們交流探討。
品牌思維+組織視角，陪伴企業(yè)文化生長
文化評(píng)估與診斷
使命、愿景、價(jià)值觀提煉
文化內(nèi)涵/意象定義
面向人才、組織、業(yè)務(wù)的文化解碼與導(dǎo)入
組織文化變革
文化活化與傳播
文化視覺與空間設(shè)計(jì)
文化團(tuán)隊(duì)賦能陪伴
頭圖來源：unsplash
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