專訪: 華揚聯眾CEO蘇同——下一個十年

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舉報 2012-09-12

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就本土廣告公司而言，華揚聯眾的數字化起步非常早，并且從2004年開始長時間壟斷著國內數字媒介代理額度的龍頭。作為華揚大當家的蘇同因此也一直都在我們的待采訪名單之中。

當機會到來之時，關于“幫別人做品牌的公司”如何樹立自己的品牌，關于國內廣告公司們抱團的時機，關于合同上的那些丙方們，這位謹行納言的CEO給出了自己的意見。然而在每一個環節蘇同幾乎都會說同一句話：“我們再看十年”。

十年對于廣告行業來說是足以完全改變其面貌的時間跨度，這個將目光落在遠處的人對未來抱以了多少的期許，他對又如何看待眼前的國內廣告生態，相信值得關注中國廣告的讀者們一看。

采訪/編輯：Wayne Tai, 02Chan, Hytal Ip
協力：Lena Chen (原創內容，轉載請注明來自數英網)

廣告公司的品牌建設

蘇同：且數字領域其實給中國廣告商提供了一個機會，可以跟這些全球集團站在一個起跑線上，來同時做這個東西，我覺得可能十年之后我們再去看，本土也會有不錯的品牌，甚至走到全球。

數英網：對你來說，廣告公司的品牌意味著什么東西？

蘇同：用華揚來說，我們從去年開始已經做了一個大的調整，華揚已經不是一個單一性的代理公司，比如說只是幫你做創意或只是幫你做媒介，過去三年里我們已經在技術和內容上投入了很多。在數字領域，如果你只做一個簡單的“代理商”，那就很難走得比較遠、比較深。在這方面我們的轉型可能在行業中是比較早的。我相信未來如果想在這個行業里真正地能有影響力，你必須要做這樣的改變。說句心里話，現在的傳統4A工作方式和著眼點并不適合未來的數字營銷領域。隨著你的客戶越來越大，隨著媒體越來越強勢，其實Agency的日子將會越來越難過。在中國的幾大傳統創意公司及媒介公司的方式仍未變化和適應新模式，所以我覺得我們的轉型是必然要去做的。

數英網：您覺得目前國內廣告公司的品牌力如何？

蘇同：在傳統的廣告行業里，本土的廣告公司品牌比較好的很少見，尤其是綜合性的，靠某一特定方面的實力突出的有一些，但是真正的在服務端的Agency品牌好的很少。廣告行業中國也是在跟國外在學。中國廣告20多年發展下來想馬上超越全球化集團這不太現實，國外的這些東西其實說到底也是五大集團比較多嘛，它們也是靠收購發展起來的。

數英網：但是五大集團旗下的公司們，比如像奧美等，它們本身的品牌力同樣非常強大。

蘇同: 對啊，（他們都有）這么多年的歷史了，是值得尊重的。但說實話奧美走到今天，除了部分是它原來的實力之外，其他的服務和品牌也都是靠收購過來的，對于中國廣告公司來講我覺得還是需要時間吧。而且數字領域其實給中國廣告商提供了一個機會，可以跟這些全球集團站在一個起跑線上，來同時做這個東西，我覺得可能十年之后我們再去看，本土也會有不錯的品牌，甚至走向全球。

數英網：那這些傳統廣告集團通過收購數字廣告公司能夠成功轉型么？

蘇同：很難。其實你看國內的4A收購了本土的數字廣告公司，真正能夠完全消化，整合進自己基因的有幾例？非常少。要知道這些4A的管理層大多數多是40-50歲乃至以上的人，基本都是做傳統廣告出身，他們并不都堅定的認為數字廣告是新的方式，因此Digital的聲音很難傳達到決策層。而且并不是說4A就不會倒下，對不對？4A也是會倒閉和被出售的。

數英網：說到做品牌，有些廣告公司，其中不乏一些國際性的代理商，會做一些飛機稿去拿獎，以此“提升把自己的品牌”。您對這種現象是怎么看的？

蘇同：騙自己可以，騙別人，沒啥意思。中國有中國特有的環境，說得再花哨，你拿不出好的東西來還是沒用。我覺得現在的中國公司也不像十幾年以前，你有國外背景，你是從美國來的或者歐洲來的就怎么樣了，沒有真刀真槍的東西還是不行。再者我們又不是僅僅追求短期的利益，你要在這行業里走下去，就要不停地推出真正有價值的東西，讓客戶認同你，而且你要讓客戶覺得你很懂它。不能坐半天客戶問你：“懂嗎？”你回答他：“不懂。”那你就只會一些數字游戲而已。

總之：
在二十一世紀第一個十年之初，拜國內互聯網產業的空前發展所賜，“數字廣告”正式落地生根，也幸虧當年的4A們轉身慢了一拍，為大量我們如今耳熟能詳的本土數字代理商留下了生存空間。在這十年的尾巴上，以人人網與新浪微博為首的社交媒體掀起的社會化營銷巨潮至今方興未艾。就像蘇同在采訪中說的那樣，數字把本土廣告人與國際4A拉回了同一條起跑線。然而發令槍已經響起，下一個十年將會是你爭我奪，乃至分出勝負的關鍵時刻。

本土廣告集團出現的時刻到了嗎？

蘇同：他們收的是殼不是人。換句話說他們收的是市場份額和本土廣告公司的發展機會。我覺得4A在中國收購本土公司，然后真正運作成功的有限。

數英網：中國廣告的發展已經超過20年了，但是本土代理商至今都沒有完成集團化。他們現在是否需要、是否應該結成類似WPP的傳播集團？

蘇同：現在沒必要吧。WPP也是從上世紀80年代初開始通過收購奧美、智威湯遜逐漸走到今天的。它的積累主要靠的是資本的運作。其實那時的奧美、智威湯遜等廣告公司在全球的品牌力已經足以了。只要再給中國市場10年，不用太久，我相信也會有不一樣的。

數英網：所以說最終還是會走向集團化。

蘇同：對，但并不是說現在的公司大家聚在一起。本土的集團化一定是以一到兩個大廣告公司為基礎，抱團之后再去橫向地去發展，我覺得和國外五大集團相比在模式上多少有一個區別。

數英網：在目前各自為戰的情況下，本土的一些優秀公司已經接連被五大集團收購了，你對這個現象是怎么看的？

蘇同：他們收的是殼，不是人。換句話說他們收的是市場份額和本土廣告公司的發展機會。我覺得4A在中國收購本土公司，然后真正運作成功的有限，大多數都不是那么成功。一定程度上說是用這種辦法不斷的減少了本土產生競爭對手的機會，此外就是為了讓報表好看，他們收購公司真的是為了收購人才嗎？不是。我覺得就是拼報表吧，這種東西沒什么意思。沖的就是營業額，紙面上營業額上去了又怎么樣呢。

數英網：你剛剛說還要十年，那國內是否已經有一些領頭羊在做的這方面的嘗試了？

蘇同：有啊，你看省廣啊藍標啊不都在布局么。我們在過去兩年也收購了一些公司，但我們沒收購跟我們性質一樣的公司，我的思路跟省廣藍標不一樣，我們不會去收代理公司。我們是在技術內容上，收技術類、數據挖掘類的公司。收購同質化公司的戰略可能一兩年、兩三年之內還可行，但是五年之后你再看，這個決策可能是有問題的。

數英網：華揚是何時為何踏入數字廣告領域的？

蘇同：華揚聯眾1996年成立，一開始也是做傳統媒介代理，到2002年才開展互聯網業務，說實話那時候也是被客戶逼的。不過我們看到了趨勢在那里，所以當時毅然直接砍掉了當時營收遠遠高出數字業務的傳統媒體業務，然后到了2004年我們數字媒介業務量在全國已經是第一名了。

數英網：華揚到現在員工規模也快破千了，你們如何在眾多客戶的業務節奏中堅持自己的發展戰略？

蘇同：覺得有用的事情該做就去做，決策層要對公司有絕對的控制力，然后管理層一定要去第一線接觸實際業務。

總之：
當年的WPP從當年的五金制造商發展為如今世界最大的傳播集團之一，花費了超過三十年的時間。馬丁·索瑞爾1987年WPP敵意收購智威湯遜的“蛇吞象”壯舉在如今的中國廣告市場很難在復制。在媒介領域，分眾收購聚眾堪稱妙棋，而優酷與土豆的合并則毀譽參半。而蘇同認為在廣告行業里，上述同業合并的抱團模式不會成功，從業者對于國際巨頭們紛紛搶占本土優質資源這一事實也不必過分擔憂。本土傳播集團的誕生還需要時間。

走出國門

蘇同：我們所有的東西都還在學習的過程中——到現在學了十來年，才明白這一行是怎么一回事。中國的企業們真正開始了解什么是marketing也是這十來年之間的事。

數英網：國外代理商集團從上世紀90年代初進入中國，二十年間迅速在國內站穩腳跟。同時起步的同行們至今沒有跨出國門，是二十多年的發展依然太短，還是其他因素使然？

蘇同：國內的（廣告公司）底子依然太薄，大家都還在看，還在學。我們所有的東西都還在學習的過程中——到現在學了十來年，才明白這一行是怎么一回事。中國的企業們真正開始了解什么是marketing也是這十來年之間的事。本土公司的成長還需要很長的時間，國外全球化企業的業務拿起來也比較難，我覺得還是需要時間。

數英網：可能目前看來中國市場本身很不錯，所以只看到大家往里面涌。

蘇同：這很簡單，英美法日的廣告產業起來都是因為其本身就是世界強國，電通的崛起也是跟著當年日本經濟的全球化步伐。為什么中國現在看不到全球化的廣告產業？是因為在過去二十多年里中國本身在國際上還沒有那么大影響，往后再看十年，我相信中國一定會（出現全球化的廣告產業）的。

數英網：外國代理商能夠將其全球客戶的中國業務作為落腳點，而國內廣告產業無法向外發展，是因為本土的客戶們都還沒有“走出去”？

蘇同：比較少，我們可以數一下，除了華為、中興等，還有哪一些？華為在國外的業務更多的在B2B領域，廣告方面的需求有，但是不高。聯想的是通過收購IBM的筆記本業務來進入國際市場的，可是人家IBM原來在國外的代理商還是在那里。海爾與美的等在國外的廣告業務也不大。

數英網：那像華揚這類國內較大的廣告代理商有在做大規模拓展海外市場的準備么？

蘇同：我們就等著客戶咯，他們一有（走出國門）的需求我們能立刻跟上。你要說我們現在立刻拿下一個國際客戶的全球業務這也不太靠譜，一個國家的人畢竟還是相信本國人多一些的。

總之：
廣告公司（乃至一切“乙方”）走出國門最自然的途徑是跟隨客戶的腳步。本土的廣告主們拓展海外業務的成果并不顯著，本土廣告公司目前拿下國外企業全球業務的可能也不高，蘇同更期待的是隨著中國經濟的發展，本土企業們發展壯大之后產生相應的需求。只是廣告主一定會找與自己體量相當的代理商來完成自己的業務，目前仍然各自為戰的大小中國廣告公司屆時能否向強大的國內甲方交出一份滿意的credential，將會是個問號。

合同上的丙方們：媒體

蘇同：讓別人革自己的命，不如自己革自己的命。新浪要等到新浪網快死了再革命那已經晚了。

數英網：作為最接近互聯網媒體的本土廣告公司，華揚與四大門戶長期保持了非常緊密的合作。

蘇同：是因為我們做了的很多事情都是為整個行業的發展著想，而不只是單純的做業務而已。比如對新浪，我們一直是他們最新產品和技術的試用者，并且在使用過后會給到新浪很多反饋與意見，這樣雙方自然能夠互相信任。

數英網：國外類似雅虎的獨立綜合資訊門戶都早已式微，為何國內騰訊新浪網易搜狐四家門戶卻都能活得如此滋潤？

蘇同：世界太小，中國太大。而且就算在在國內也存在著南北方網民上網習慣和喜好的差異。而且國外的人做東西比較純粹，比如雅虎，它就是做新聞門戶。但是你看現在這四大門戶哪一家還純粹是資訊門戶？哪一家不做SNS、哪一家不做郵箱、哪一家不做視頻、哪一家不做電商、哪一家不做游戲？他們早就已經是綜合性的互聯網企業，不會因為單純的門戶網站衰落就落到雅虎那步田地。

數英網：相對而言國外的新型媒體多源自創業者之手，國內的現有的新媒體基本上卻是互聯網巨頭的產品，您對這個現象有什么看法呢？

蘇同：國內也有先驅啊。Facebook類陳一舟以前搞過ChinaRen，Twitter類以前有飯否，但是他們都死了。像四大門戶這類巨頭其實反應并不遲緩，他們只是一邊觀察創業先驅一邊等待最好的時機切入戰場而已，并且中國搞新興互聯網媒體會遇到很多資金和政治上的壓力，這都不是一般小創業者能夠處理好的。其實像國外類似Google等巨頭會大量收購創業公司，Google現在主營的廣告業務都是通過收購Double Click、AdMob等公司做起來的。從這一點上我倒是認為國內的創業環境更好一點。

數英網：新浪微博流量已經超過新浪網了，當門戶的創新威脅到門戶網站本身之后，他們該如何自處？

蘇同：讓別人革自己的命，不如自己革自己的命。新浪要等到新浪網快死了再革命那已經晚了。再者門戶有門戶的用處。你看到微博現在移動端上的瀏覽量已經超過了網頁端，但是移動端解決的是某一時刻的當時需求，網頁端解決的是一段時間內的持續需求，用戶在移動端與在網頁端對于廣告的容忍度也大不相同，不能說門戶本身已經一無是處了。

數英網：以您這20年間的耳聞目睹，傳統媒體是真的在日漸式微，或者說僅僅是數字行業從業者過于樂觀了？

蘇同：傳統媒體是真的已經江河日下了，10年之后40歲以下的人有多少會看電視呢？并且國內的傳統媒體都有國家背景，導致它們不可能像歐美那樣互相兼并出一個具有壟斷勢力的傳媒集團，而且它們也沒有數字基因。目前國內的傳統媒體也在嘗試著對外收購數字媒體公司，但是有沒有效果目前還很不明朗。

總之：
騰訊、新浪、百度等媒體這五年內一直在馬不停蹄的推出廣告產品，在招攬乙方人才也方面也絲毫不吝本錢。在廣告業務的發展中，媒介的日益強勢不可避免。作為夾在廣告主與媒介主之間的“三夾板”，廣告公司如何保護自身的地位，維護好與遠強于自己的前兩者的關系，是事關生死的議題。令人意外的是，蘇同相當看好國內的互聯網創業環境，這位我們提供了一個新的角度。

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