如果今年過年我沒能回家，我的年夜飯會是這樣準備的：不用穿越擁擠的人流，不用在收銀臺排著隊結賬，只需在買菜APP上下單，躺在床上就有人幫我送到門口。這也是北上廣深大多數年輕人的買菜現狀。

在一線城市，人們動動手指，撐起了互聯網新貴們“把零售重新做一遍”的夢想，卻斷了傳統超商的活路。沃爾瑪在關店、收縮；永輝們沒能延續疫情期間的昂揚態勢，增長掉頭向下；社區團購如燎原之火，快速鋪開又一個個倒下。

難道中國的超商業態沒有贏家？

今年春節，我回到了家鄉許昌，它是河南的一座四線小城。這里的人們不關心盒馬又開了幾家店、家樂?；畹暮貌缓?，對他們來講，在買東西這塊，只要胖東來開著就行了。

而對我來說，哪怕之后來到了上海，我也再沒逛過一家比胖東來更讓人感到舒服的綜合性超商。這種舒適感源自很多方面：買毛桃時旁邊準備的一次性手套；不小心打碎商品后服務員先問你有沒有受傷；以及從2000年就開始實行的7天無理由退貨，連吃過的面包口味不好都可以退貨。

目前，胖東來只在許昌和新鄉有12家店，擴展速度也很緩慢。在看了太多新消費新餐飲擴展的案例后，我反而對這樣“不著急”的企業更好奇。

它讓我看到超商還有另外一種活法，不擴張、不融資，敢把進貨價貼在標簽上，能為一位顧客的需求單獨采購......

而許昌，也不僅僅有胖東來。在強悍的“地頭蛇”面前，近年來一些小零售業態也在嶄露頭角，做著私域運營、社區團購的嘗試。我身邊很多淘寶都玩不溜的姑姑嬸嬸，就會在小超市的團購群里搶購。

在它們的身上，有區域性零售業態的“眾生相”。也許北上廣深已是零售的“焦土之城”，在廣闊的下沉市場上，或許還有很多像許昌一樣的“綠洲”。

孕育零售的土壤

從河南省會鄭州出發，驅車向南開一小時，你就會到達許昌。

因僅距離鄭州一小時車程，橫向的交通線多選擇從鄭州經過，它失去了成為交通樞紐的機會；同時因鄭州的虹吸效應，它早期很少承接產業進駐，獲得外來的助力。

但這不一定是件壞事，反而培育了“土生土長”的產業生態，在本地起步，深耕多年，走向全國甚至走出國門。他們中有的是產業的隱形冠軍，有的是引來眾多參觀考察的賽道明星，比如專業化車型零部件巨頭「遠東傳動軸」，以及假發巨頭「瑞貝卡」。

消費能力，看的是一個地區的收入水平，同時也要看房價。據第七次人口普查數據顯示，許昌常住人口約438萬人，2020年GDP總量全省第四，人均GDP全省第二，僅次于鄭州。而許昌的房價，卻僅僅在全省排11位。更直觀的來看，人均GDP最高的鄭州，每平方米房屋均價約為1萬4，而許昌連其一半都不到，每平六千三左右。

收入水平和房價的剪刀差，疊加密集的人口，釋放出了強大的消費力，也孕育了零售的土壤。胖東來就是這樣的消費力之下發展起來的。

而許昌給予胖東來的，不僅僅是充沛的消費力?！八木€城市”也成為了胖東來穩步發展的屏障。

這尤其體現在抵御外資超商和互聯網新零售的進攻上。

四線屏障：新零售無法下沉

在2000年前后，上海的便利店和超市，就遭受了日本便利店的直接進攻。而許昌作為中原城市群中比較低調的一員，原生業態在早期擁有了更多“猥瑣發育”的時間。胖東來也正是趕在了外資超商進場前先站穩了腳跟，才有后面的故事。

胖東來真正與外資超商的直接遭遇，還是在2006年的新鄉，沃爾瑪不戰而逃。在他們開始規劃中原版圖的時候，胖東來已經牢牢抓住了許昌人的心，所以大家一般不會“知難而進”，幾次傳言外資、國內其他的超商連鎖在許昌開店也全部沒能實現。

而更重要的，是四線城市的生活節奏和消費結構，在后面一波電商、社區團購浪潮中，留給三~五線城市超商更大的緩沖時間。

為什么一二線城市的社區電商能夠快速占領傳統零售巨頭們的地盤呢？

歸根結底還是方便。

因為這些城市的工作壓力大、通勤時間長，年輕人連娛樂都要擠時間出來，哪有閑工夫逛超市買菜？因此在對時間越敏感的城市，生鮮電商、社區團購這樣的購物方式能夠迅速鋪開。

互聯網新零售為大城市青年提供了繁忙之下只能點外賣之外的折中選擇。通過在供應鏈、便利度上對超市進行降維打擊，壓縮成本，也使人們購物的距離無限趨近于零。人們去超市購物的動力就更低了，堅守在超市的，多是些年老的身影。

但，許昌這樣的四線城市卻不同，1-2小時車程能橫穿主城區，大家的通勤時間基本上在10-30分鐘居多，加班也沒有北上廣那樣嚴重。

偏慢的生活節奏，在胖東來的良好服務與舒適環境下，形成了不同于一二線城市的消費動力：買菜是一種勞動，但逛街是一種享受。在胖東來，買菜可以變得像逛奢侈品店一樣高貴，整潔的陳列、清晰的標價，水果有甜度表，香蕉告訴你什么顏色幾天吃最好。蔬菜也整潔的打好了包，直采的綠色蔬菜還有原產地的種植錄像在大屏滾動播放。

所以，哪怕你能給我送到家，我也想逛逛胖東來。這是一種生活體驗，不是效率的追逐。所以在這里生鮮電商、超市配送很難拼得過胖東來，你能提供的最大價值我不care，我能獲得的體驗和安心感你給不了。

2017年8月，京東超市開展百城活動，首站就選在了許昌。許多人分析，這一策略是為了叫板零售業的標桿，但事實卻是：活動期間大家薅足了羊毛，活動結束大家又回到了胖東來。

除非互聯網巨頭們能把供應鏈做到極致，持續價格碾壓，否則在許昌就很難站穩腳跟。顯然，新零售是學不來胖東來的，為了同時服務線上，購物體驗上難免會打折扣。

然而哪怕他們把供應鏈做到極致，在許昌也很難打得過胖東來。經過二十多年的深耕，胖東來的供應鏈也已經做到了極致。

如何守住戰場，是地方性商超品牌近年來面臨的關鍵課題。

這看似是新零售和傳統零售的斗爭，實際上也有一二線城市和下沉市場從生活習慣到消費能力上的巨大差距。在許昌這樣的小城市，還是有很大一群人不舍得一頓飯三五百的去吃品牌的，帶全家人逛胖東來，花點小錢一家人都能夠開心。

于是小時候被爸爸媽媽、爺爺奶奶牽著手逛胖東來的孩子長大了，帶著自己的孩子逛胖東來。這樣帶有傳承性的消費習慣，還能讓胖東來走的更遠。

零售巨頭，起于微末

要想看懂胖東來的故事，要從它還是一家糖煙酒超市時看起。

從上世紀90年代開始，許昌的零售業就蓬勃發展起來。據河南省商業行業協會會長何宏劍的調研，那時在許昌，煙酒副食店每500米就有一家。而這其中就有胖東來的身影。

1995年3月，于東來和三位伙伴一起，在十字路口旁一棟名叫望月樓的建筑里，開出了一家“胖子店”。

最初創立的時候，胖東來又是如何脫穎而出的呢？按當時的年俗，逢年過節人們都會帶大箱小箱的東西走親串友。一旦買到假貨，不僅產品質量無法保證，面子上也過不去。但各種各樣的仿冒、假貨、優劣摻雜，讓買東西的人傷透了腦筋。

而那時還叫胖子店的胖東來，卻能承諾“保真”。除了不賣假貨，于東來也會常常在店里和顧客聊天，小幅度的講價他也會欣然答應，沒那么多“商人”的氣息，反而多了朋友的感覺。人們信任胖子店的商品，信任于東來的為人，所以沒事會來胖子店聚個人氣，哪怕多走兩步也會繞到胖子店買東西。

煙酒超市因售賣商品有限、差異化程度低，往往很難形成壁壘，也不太可能有跨區域影響力。胖東來在還是一家小煙酒店的時候，就有了穩固的客群。

此時的胖東來，是有一絲江湖氣的，大家不是單純的商業關系，而是有人情、有信任在。這是許多小店的經營模式，隨著規模的擴大，這種模式往往被更科學的現代化管理所取代。這也是為什么很多老顧客會說品牌做著做著變了味，因為標準化就是難免機械，機械化的人很難做出有人情味的服務。

而從胖子店到胖東來，從糖煙酒店到綜合性超級量販，胖東來給人的感覺一直是貼心、親切，能夠信任的。

創立-躍升-收縮，時勢造英雄

胖東來創立在1995、躍升在2002、收縮在2012。這些節點又有什么意義呢？

上世紀90年代前后，我國迎來一波超商潮。家家悅超市、永輝超市、聯華超市、大潤發都相繼的開設了超市連鎖店。國家支持農改超政策，推動許多地方超商崛起，從美宜佳到紅旗連鎖，國內的超市連鎖企業在世紀之交活躍在人們的視野。

在鄭州，1989-1991兩年間迎來了一場超市間的商戰。新崛起的民營百貨「亞細亞」，以極致服務、超低價格吸引了眾多消費者前來，引起了鄭州的五家國營超市的圍剿。當時亞細亞“不滿意就退貨”、“服務員微笑服務”、“免費購物班車”等舉措，再向后推10年來看也非常超前。

在亞細亞最風光的1990-1997，胖東來還只是一家糖煙酒超市，夠不上競爭，只是生意紅火。待胖東來壯大之時，巨頭已轟然倒塌，留下的只有成功的經營經驗。亞細亞的優質服務，在此后胖東來的經營中得到了進一步的升級。

此時，初步成功的于東來開始思考進一步建立綜合性購物中心，這個轉變發生在2002年，胖東來生活廣場開業，胖東來從糖煙酒超市轉變為了綜合性的超商。

也許早就被第一百貨、八佰伴包圍的老上海人無法想象，直到2002年胖東來生活廣場開業時，許昌這座四線城市才有了第一座大型、綜合性的超市。

2002年的許昌，娛樂方式還比較匱乏，小時候的記憶里就只有幾個公園可以逛逛。而在胖東來生活廣場開業后，周末無處可去的人們紛紛涌進了胖東來。家長把孩子領到圖書和玩具區，自己去食品區買菜、之后存好商品，接上孩子，去童裝區買上一件衣服、幾種小吃，大半天的時間過去，全家人都心滿意足。

隨后，胖東來還相繼開設了服飾鞋業量販、電器城等專營量販，進一步滿足人們消費升級的需求。更多樣的品牌、更豐富的產品形成了強大的人群吸附力，更是把“商品最全”的印象印在了許昌人的腦海。涵蓋衣食住行各領域的胖東來，將各方面的優勢整合為品牌資產，形成了穩固的經營基礎。

而2012年，胖東來經過了一段時間的擴店，在勢頭之上突然開始收縮，3年間關掉了近一半的店鋪。

在采訪中，于東來表示這是因為過快擴張“吃了虧”，但在這個時間的收縮，提前關閉盈利不佳的店鋪，具有非常特殊的意義。就在前一年，2011年淘寶開辦了第一屆雙十一購物節，奏響了零售業轉折的前調。

如今站在后來者的角度審視，超商在經歷了2000 - 2010年十年的快速發展后，隨著互聯網電商平臺和新零售的相繼崛起，于2013年到達了行業增長的頂點。

但站在2013年的大多數零售企業并不知道，他們看到的是擁擠的人流，增長的銷售額。特別是偏安一隅的地方性超商，一般很難預料電子商務模式會飛快的從B端向C端轉移，更是預料不到短短幾年間，自己這滿屋子的人就被電商掏空了。

許昌當時還只是五線城市，2012年的時候，我們家中只有爸爸的手機能夠無線聯網，流量費也極貴，當時的我甚至還在用著黑白屏幕的“小靈通”。做夢也想不到，幾年過后足不出戶就完成了購物的全過程。

如果此時胖東來繼續擴張策略，可能也很快就被過多的門店和放緩的增長拉入泥沼。

這三個關鍵點都如此巧妙，才有了今天胖東來的蒸蒸日上。但“天時”與“地利”之外，只有準備好的人才有機會順勢而上。在供應鏈和服務上，胖東來也早早做好了準備。

打好零售的地基

2011年的時候，大商新瑪特在胖東來對面開業了，為了方便人們前往，兩棟建筑的二樓還修了可以直通的過街天橋。

今年回家采買年貨的時候，我在胖東來里感受了像上海堵車一樣擁擠的人潮。結賬之后我順便到對面的大商新瑪特逛了逛，寬敞明亮，貨物齊全，就是人不多。

雖說有前面提到的先發優勢，胖東來也是從十幾家超商中殺出一條血路的。記得上小學的時候，也許是為了遏制胖東來的勢頭，許昌很多超商開始了降價甩賣，商品貼近成本價售賣、大額買贈、贈送優惠券、購物卡等等方式，企圖從胖東來搶走顧客。

其實在這段時間，胖東來的商品不是最便宜的，卻是賣的最好的。十幾家中小型百貨企業在與胖東來的對壘中敗下陣來，其中不乏新開端、鴻寶百貨、三家電這樣具有影響力的中型百貨。而之所以能在這場戰役中勝利，胖東來靠的不僅僅優質的服務，還有2000年前后的一系列革新，從「供應鏈整合」到「自有商品開發」，構建了經營的穩固地基。

對于超商來說，利潤率是不高的，壓縮成本非常關鍵。只有在供應鏈端拉緊，才能守住稀薄的利潤空間。

而供應鏈恰恰是超商最最難做的部分，蔬菜、水果等品類的儲存、運輸，極其考驗供應鏈管理。而當店鋪多到一定程度時，進貨、儲存、調配、運輸等環節如能做好整合，可以盡可能的保證食材的新鮮，也省去一大部分費用。

于是在開設了一些分店之后，胖東來在1999年就建立了配送中心，方便直采貨物的中轉和向各個門店配貨。

另一方面，在供應鏈上，胖東來與信陽、南陽、洛陽的另外三家區域連鎖超市為降低供應鏈成本，在2001年共同成立「四方聯采」。這也許是嗅到了大超商進駐河南的危險，幾家地方超市聯合起來，以更大的量換取更優質的價格，獲取優勢。

隨著規模的壯大，胖東來也逐漸積累了穩定的供貨商資源。因為貨物批量大、不拖欠貨款，許多優質的供應商非常愿意與胖東來展開合作。疊加物流配送中心的作用，能高效調動各個門店分銷產品。

供應鏈體系的完善，成為胖東來的穩定經營奠定了基石。

運輸和采購的問題解決了，上游還有一塊誘人的“蛋糕”：自有產品開發。

此前我們創作《街角的戰爭：便利店是如何崛起的？| 萬字深度》一文中發現，加工食品、快餐和日配食品的毛利高于非食品類商品，因此便利店才積極布局食品快餐生產線。

在長期的經營中，胖東來也發現了這一商機，從食品切入，開發自營產品。

比如胖東來自營薯片，同等重量價格比樂事、可比克便宜近一半，但口感完全不輸大牌；同樣的還有蛋糕、面點、涼菜、腌制食品，不同產品都會根據市場調研與銷售情況及時調整迭代，并會根據消費者反饋改進。

但這些都是超商的“基礎工程”。而隨著商超網點越來越密集、經營體系越來越完善的時候，供應鏈這個曾經的壁壘就變為了活下去的門檻。

更高的壁壘，在整體空間氛圍的營造上。除了場景規劃，消費者最直觀可感的就是服務。而極致服務，正是胖東來讓許昌的其他超商企業“學都學不像”的地方。

做好服務，讓逛超市變成一件享受

經常逛超市的人們都會有印象：超市常常是沒有服務的。

走進一家超市，要找瓶醋可能都七拐八拐的才能到達目的地，想問服務員根本看不到人影。只有在綜合超商的高端專柜，才會有被追著跑的待遇，樓上樓下形成鮮明反差。

但是，胖東來的服務卻樓上樓下一桿秤，從賣菜的區域到生活用品區，從日化洗護到高檔服飾，服務員都保持著適度的熱情。隔幾步就會有服務員，看到你在尋找或是猶豫的時候，會主動上前詢問是否需要幫助，并告訴你哪樣的水果更好吃、什么樣的洗發水適合你的發質。

小時候被爸媽派去買菜，而我確實可以稱得上“五谷不分”。連菜都不認識的我找了個服務員姐姐詢問，她一條龍的把我帶到地點并教我怎樣挑選，臨走的時候還順手幫我摘下了枯葉子。

在胖東來買東西，你會覺得比在家還舒適：看到你拿的東西多，服務員會熱情的幫你推來推車；許多年前，胖東來就有專門的母嬰室，女洗手間的隔間內還貼有聯系電話，可以隨時提供幫助。

記得有一次見到小朋友搶著拿牛奶，1.5升的大桶直接摔在地上炸開一片。孩子的媽媽生氣的大聲批評小朋友，服務員卻一邊拿糖果哄大哭的小朋友，安撫生氣的家長，一邊聯系后勤人員處理現場。最后這桶牛奶并沒有要求她們付款。

而現在電商平臺的7天無理由退貨，胖東來早在2000年就開始實行了。能夠退貨的不僅包括服裝洗護，也包含食品水果，如果買回家的花生米不脆或不合口味或是西瓜不甜，哪怕吃了一半或是切開了，只要你拿回去，胖東來就會幫你退掉。

如果胖東來有你買不到的東西，只要在反饋臺留言，哪怕只是一件，胖東來也會幫你采購，運費還不用你自己出，正價售賣。所以在電商還沒有崛起的時候，胖東來就是全許昌人的萬能“淘寶”。

售后服務方面，在胖東來買的衣服和鞋子，只要拿到他們的售后服務中心總會幫你收拾好。更早的時候，哪怕不是在胖東來購買，只要拿去，售后服務部都會幫你修改。

而這直接導致了，等待衣服修改好的消費者，逛著逛著買了更多。

很多這樣看似違反經濟常識、要賠錢的細節，讓許昌人對胖東來產生了強烈的歸屬感和信任。越是重決策的產品，許昌人越會到胖東來購買，而這部分往往是超商中利潤空間最高的部分。

而這樣的服務體驗，不是通過對員工機械化訓練達成的。人對于情感的感知是非常敏銳的，這也是為什么一些過于熱情的導購反而會引發消費者的抗拒心理。

胖東來以高員工福利、利潤分成等模式，讓賺來的錢實現了員工普惠。于東來曾說，為什么大家都模仿不來胖東來，因為如果企業家無法做到把利潤的90%分給員工，就是很難做到這樣的服務。這個利潤的分成比例，在中大型企業中幾乎是不可能的。

火鍋界的海底撈看起來走的也是極致服務的模式，但在版圖擴張與資本介入之后，企業和員工是否還像最初一樣心懷喜悅的提供服務？這也許是走的太快的海底撈難以繼續靠服務擴展的重要原因之一。

在此前的采訪中，于東來表示：“賺錢也不能賺多，合理就好。零售業有3%-4%凈利潤率就可以了。低了不行，高了我們也不要，保持這個值就行。我認為這是比較健康的狀態，也能長久。過低凈利潤率，團隊沒有士氣。過高的凈利潤率，容易被利益迷失。我們要求平衡健康往前走，憑能力往前走。”

也許有人會說，你這樣不可能做大。

但商業的目標是周轉快、做得大，人的目標卻應該是活得長、活得好。

在查找資料時，很多文章質疑胖東來為何走不出河南。胖東來何止走不出河南，胖東來除了新鄉，都很少走出許昌。

他們的目標不是做最大的超商連鎖，他們想做的長遠，讓員工和這座城市的人民能夠更幸福。

而在許昌，胖東來是超市中的領頭羊，卻也不是唯一。在胖東來的帶頭下，許昌超商的服務及格線，拉到了其他城市優良的標準，生活在這里的人們，多少有點被寵壞的樣子。

在這次回家的過程中，我發現媽媽愛上了在微信群里用小程序團購買菜，觀察后我也看到了許昌一些小超市崛起的苗頭。

裂隙：重壓下小零售品牌的突圍

在許昌，零售分為「胖東來」和「其他」。

不可能拼過服務和顧客積累的前提下，想在這么強大對手的地盤上生存，只有兩條路：

1.布局高密度網點，切割胖東來觸達不到的市場，滿足短距離購買需求。但是這一塊，還有很多夫妻老婆店和糖煙酒超市，加之利潤不高，很難實現規?；?，就更難抵御互聯網新零售和大超商的夾擊。

2.做胖東來不做的業務，比如小件商品的送貨到家，再比如低價的團購。這部分，京東已經提前踩過點了，事實證明除了低價格，基本無法培養長期的忠誠度，只能作為增加商品流通的手段。正如上一段分析的那樣，四線城市的人們有的是時間，他們需要線下的社交場所，逛超市對他們來說是一種消遣。

比如低價格，胖東來的商品雖然質量上乘，但價格確實普遍偏貴，一定有價格敏感的群體會因為價格改變購買決策，這也給小超商了口子。

抓準了的這一缺口，許昌一家名叫「幸福萬家」的超市做起了私域，引入了「社區團購」的模式。

大家熟悉的社區團購一般是線上下單，在附近的網點或直接找團長提貨。這種模式即解決了供應鏈復雜的問題，也打通了“最后一公里”的問題。

但是幸福萬家將團購的模式進行了改良。

首先，通過線下門店拉新、線上社交傳播的方式，讓潛在消費者加群。每周四，群內會放出預定商品的小程序，商品價格往往比日常售價略微便宜。如果有你想要購買但不在團購清單內的商品，也可以@管理員建議，一般很快就會補充消費者想要的商品進入清單。

群內成員支付定金，在固定時間段到店內自提，到店驗貨不滿意，也能隨時退款。對商品不滿意，或者暫時沒有時間前去提取的，滿100元商品可以幫忙配送。

所見即所得、無時差退貨退款的便利性，使許多曾經不會或不敢網購的大爺大媽，都在微信群里買的不亦樂乎。

看似這種方式有些許不同，本質遵循的還是社區團購“預售+自提”的模式，只不過城市足夠小，人們也沒有那么迫切的需要送貨到家的服務，門店不多的的幸福萬家不需要密集的網點，就能夠實現社區團購的客群觸達效果。通過線下客戶加群的方式，也讓公域中流動的顧客，成為能夠重復轉化的消費力。周四進行的團購預售，也在周末前截胡了很大一部分購買需求。

在許昌這樣一小方土地上，零售的競爭壓力一點不比一線城市差。購買力只有那么多，還有名聲遠揚的行業樣板。雖然胖東來從不搞惡性競爭，但是因為做的太好，只能逼著本地的超商卷服務、卷選品、卷價格。

而幸福萬家的模式，卻是跳出內卷，開拓新戰場。雖然私域與團購在一二線城市已不是新鮮事，但有效的改良進一步降低了運營成本，增加了貨品流通量，幫助幸福萬家在許昌把這種路子跑通。

尾聲

商業之中，或許有許多踏浪而行的梟雄，但更多的，是在一個領域遵循長期主義，慢慢扎根而長成的參天大樹。

這，是胖東來。

同樣的，一片土地上也不是只有螞蟻撼大象的故事值得稱頌，鱷魚和牙簽鳥的共生形態也同樣迷人。

這，是幸福萬家。

哪怕在同一個領域、同一片土地，大盤子和小盤子，找準了位置，都有機會裝滿。

這是許昌，以及眾多三到五線城市零售業態的寫照。

這些也許是缺乏擴張能力的辛苦生意、小本買賣，但他們幫助了千萬人謀生，也支撐起了幾億人的平凡日常。

參考文獻

[1]京東PK胖東來 上演線上線下利益爭奪戰 究竟誰能笑到最后？, 人民數字河南

[2]胖東來：稱霸一個四線城市的“零售界海底撈”, 南方周末, 施璇

[3]胖東來于東來：凈利潤率3、4個點就夠了, 商業觀察家, 李華

[4]鄭州亞細亞消亡史：30年后回頭看，90年代弄潮兒，最終敗給了什么, 籃球巨星說

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編輯：宋雨航

總編：沈帥波