如果今年過年我沒能回家，我的年夜飯會是這樣準(zhǔn)備的：不用穿越擁擠的人流，不用在收銀臺排著隊結(jié)賬，只需在買菜APP上下單，躺在床上就有人幫我送到門口。這也是北上廣深大多數(shù)年輕人的買菜現(xiàn)狀。

在一線城市，人們動動手指，撐起了互聯(lián)網(wǎng)新貴們“把零售重新做一遍”的夢想，卻斷了傳統(tǒng)超商的活路。沃爾瑪在關(guān)店、收縮；永輝們沒能延續(xù)疫情期間的昂揚態(tài)勢，增長掉頭向下；社區(qū)團購如燎原之火，快速鋪開又一個個倒下。

難道中國的超商業(yè)態(tài)沒有贏家？

今年春節(jié)，我回到了家鄉(xiāng)許昌，它是河南的一座四線小城。這里的人們不關(guān)心盒馬又開了幾家店、家樂福活的好不好，對他們來講，在買東西這塊，只要胖東來開著就行了。

而對我來說，哪怕之后來到了上海，我也再沒逛過一家比胖東來更讓人感到舒服的綜合性超商。這種舒適感源自很多方面：買毛桃時旁邊準(zhǔn)備的一次性手套；不小心打碎商品后服務(wù)員先問你有沒有受傷；以及從2000年就開始實行的7天無理由退貨，連吃過的面包口味不好都可以退貨。

目前，胖東來只在許昌和新鄉(xiāng)有12家店，擴展速度也很緩慢。在看了太多新消費新餐飲擴展的案例后，我反而對這樣“不著急”的企業(yè)更好奇。

它讓我看到超商還有另外一種活法，不擴張、不融資，敢把進貨價貼在標(biāo)簽上，能為一位顧客的需求單獨采購......

而許昌，也不僅僅有胖東來。在強悍的“地頭蛇”面前，近年來一些小零售業(yè)態(tài)也在嶄露頭角，做著私域運營、社區(qū)團購的嘗試。我身邊很多淘寶都玩不溜的姑姑嬸嬸，就會在小超市的團購群里搶購。

在它們的身上，有區(qū)域性零售業(yè)態(tài)的“眾生相”。也許北上廣深已是零售的“焦土之城”，在廣闊的下沉市場上，或許還有很多像許昌一樣的“綠洲”。

孕育零售的土壤

從河南省會鄭州出發(fā)，驅(qū)車向南開一小時，你就會到達(dá)許昌。

因僅距離鄭州一小時車程，橫向的交通線多選擇從鄭州經(jīng)過，它失去了成為交通樞紐的機會；同時因鄭州的虹吸效應(yīng)，它早期很少承接產(chǎn)業(yè)進駐，獲得外來的助力。

但這不一定是件壞事，反而培育了“土生土長”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，在本地起步，深耕多年，走向全國甚至走出國門。他們中有的是產(chǎn)業(yè)的隱形冠軍，有的是引來眾多參觀考察的賽道明星，比如專業(yè)化車型零部件巨頭「遠(yuǎn)東傳動軸」，以及假發(fā)巨頭「瑞貝卡」。

消費能力，看的是一個地區(qū)的收入水平，同時也要看房價。據(jù)第七次人口普查數(shù)據(jù)顯示，許昌常住人口約438萬人，2020年GDP總量全省第四，人均GDP全省第二，僅次于鄭州。而許昌的房價，卻僅僅在全省排11位。更直觀的來看，人均GDP最高的鄭州，每平方米房屋均價約為1萬4，而許昌連其一半都不到，每平六千三左右。

收入水平和房價的剪刀差，疊加密集的人口，釋放出了強大的消費力，也孕育了零售的土壤。胖東來就是這樣的消費力之下發(fā)展起來的。

而許昌給予胖東來的，不僅僅是充沛的消費力。“四線城市”也成為了胖東來穩(wěn)步發(fā)展的屏障。

這尤其體現(xiàn)在抵御外資超商和互聯(lián)網(wǎng)新零售的進攻上。

四線屏障：新零售無法下沉

在2000年前后，上海的便利店和超市，就遭受了日本便利店的直接進攻。而許昌作為中原城市群中比較低調(diào)的一員，原生業(yè)態(tài)在早期擁有了更多“猥瑣發(fā)育”的時間。胖東來也正是趕在了外資超商進場前先站穩(wěn)了腳跟，才有后面的故事。

胖東來真正與外資超商的直接遭遇，還是在2006年的新鄉(xiāng)，沃爾瑪不戰(zhàn)而逃。在他們開始規(guī)劃中原版圖的時候，胖東來已經(jīng)牢牢抓住了許昌人的心，所以大家一般不會“知難而進”，幾次傳言外資、國內(nèi)其他的超商連鎖在許昌開店也全部沒能實現(xiàn)。

而更重要的，是四線城市的生活節(jié)奏和消費結(jié)構(gòu)，在后面一波電商、社區(qū)團購浪潮中，留給三~五線城市超商更大的緩沖時間。

為什么一二線城市的社區(qū)電商能夠快速占領(lǐng)傳統(tǒng)零售巨頭們的地盤呢？

歸根結(jié)底還是方便。

因為這些城市的工作壓力大、通勤時間長，年輕人連娛樂都要擠時間出來，哪有閑工夫逛超市買菜？因此在對時間越敏感的城市，生鮮電商、社區(qū)團購這樣的購物方式能夠迅速鋪開。

互聯(lián)網(wǎng)新零售為大城市青年提供了繁忙之下只能點外賣之外的折中選擇。通過在供應(yīng)鏈、便利度上對超市進行降維打擊，壓縮成本，也使人們購物的距離無限趨近于零。人們?nèi)コ匈徫锏膭恿透土耍瑘允卦诔械模嗍切┠昀系纳碛啊?/p>

但，許昌這樣的四線城市卻不同，1-2小時車程能橫穿主城區(qū)，大家的通勤時間基本上在10-30分鐘居多，加班也沒有北上廣那樣嚴(yán)重。

偏慢的生活節(jié)奏，在胖東來的良好服務(wù)與舒適環(huán)境下，形成了不同于一二線城市的消費動力：買菜是一種勞動，但逛街是一種享受。在胖東來，買菜可以變得像逛奢侈品店一樣高貴，整潔的陳列、清晰的標(biāo)價，水果有甜度表，香蕉告訴你什么顏色幾天吃最好。蔬菜也整潔的打好了包，直采的綠色蔬菜還有原產(chǎn)地的種植錄像在大屏滾動播放。

所以，哪怕你能給我送到家，我也想逛逛胖東來。這是一種生活體驗，不是效率的追逐。所以在這里生鮮電商、超市配送很難拼得過胖東來，你能提供的最大價值我不care，我能獲得的體驗和安心感你給不了。

2017年8月，京東超市開展百城活動，首站就選在了許昌。許多人分析，這一策略是為了叫板零售業(yè)的標(biāo)桿，但事實卻是：活動期間大家薅足了羊毛，活動結(jié)束大家又回到了胖東來。

除非互聯(lián)網(wǎng)巨頭們能把供應(yīng)鏈做到極致，持續(xù)價格碾壓，否則在許昌就很難站穩(wěn)腳跟。顯然，新零售是學(xué)不來胖東來的，為了同時服務(wù)線上，購物體驗上難免會打折扣。

然而哪怕他們把供應(yīng)鏈做到極致，在許昌也很難打得過胖東來。經(jīng)過二十多年的深耕，胖東來的供應(yīng)鏈也已經(jīng)做到了極致。

如何守住戰(zhàn)場，是地方性商超品牌近年來面臨的關(guān)鍵課題。

這看似是新零售和傳統(tǒng)零售的斗爭，實際上也有一二線城市和下沉市場從生活習(xí)慣到消費能力上的巨大差距。在許昌這樣的小城市，還是有很大一群人不舍得一頓飯三五百的去吃品牌的，帶全家人逛胖東來，花點小錢一家人都能夠開心。

于是小時候被爸爸媽媽、爺爺奶奶牽著手逛胖東來的孩子長大了，帶著自己的孩子逛胖東來。這樣帶有傳承性的消費習(xí)慣，還能讓胖東來走的更遠(yuǎn)。

零售巨頭，起于微末

要想看懂胖東來的故事，要從它還是一家糖煙酒超市時看起。

從上世紀(jì)90年代開始，許昌的零售業(yè)就蓬勃發(fā)展起來。據(jù)河南省商業(yè)行業(yè)協(xié)會會長何宏劍的調(diào)研，那時在許昌，煙酒副食店每500米就有一家。而這其中就有胖東來的身影。

1995年3月，于東來和三位伙伴一起，在十字路口旁一棟名叫望月樓的建筑里，開出了一家“胖子店”。

最初創(chuàng)立的時候，胖東來又是如何脫穎而出的呢？按當(dāng)時的年俗，逢年過節(jié)人們都會帶大箱小箱的東西走親串友。一旦買到假貨，不僅產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，面子上也過不去。但各種各樣的仿冒、假貨、優(yōu)劣摻雜，讓買東西的人傷透了腦筋。

而那時還叫胖子店的胖東來，卻能承諾“保真”。除了不賣假貨，于東來也會常常在店里和顧客聊天，小幅度的講價他也會欣然答應(yīng)，沒那么多“商人”的氣息，反而多了朋友的感覺。人們信任胖子店的商品，信任于東來的為人，所以沒事會來胖子店聚個人氣，哪怕多走兩步也會繞到胖子店買東西。

煙酒超市因售賣商品有限、差異化程度低，往往很難形成壁壘，也不太可能有跨區(qū)域影響力。胖東來在還是一家小煙酒店的時候，就有了穩(wěn)固的客群。

此時的胖東來，是有一絲江湖氣的，大家不是單純的商業(yè)關(guān)系，而是有人情、有信任在。這是許多小店的經(jīng)營模式，隨著規(guī)模的擴大，這種模式往往被更科學(xué)的現(xiàn)代化管理所取代。這也是為什么很多老顧客會說品牌做著做著變了味，因為標(biāo)準(zhǔn)化就是難免機械，機械化的人很難做出有人情味的服務(wù)。

而從胖子店到胖東來，從糖煙酒店到綜合性超級量販，胖東來給人的感覺一直是貼心、親切，能夠信任的。

創(chuàng)立-躍升-收縮，時勢造英雄

胖東來創(chuàng)立在1995、躍升在2002、收縮在2012。這些節(jié)點又有什么意義呢？

上世紀(jì)90年代前后，我國迎來一波超商潮。家家悅超市、永輝超市、聯(lián)華超市、大潤發(fā)都相繼的開設(shè)了超市連鎖店。國家支持農(nóng)改超政策，推動許多地方超商崛起，從美宜佳到紅旗連鎖，國內(nèi)的超市連鎖企業(yè)在世紀(jì)之交活躍在人們的視野。

在鄭州，1989-1991兩年間迎來了一場超市間的商戰(zhàn)。新崛起的民營百貨「亞細(xì)亞」，以極致服務(wù)、超低價格吸引了眾多消費者前來，引起了鄭州的五家國營超市的圍剿。當(dāng)時亞細(xì)亞“不滿意就退貨”、“服務(wù)員微笑服務(wù)”、“免費購物班車”等舉措，再向后推10年來看也非常超前。

在亞細(xì)亞最風(fēng)光的1990-1997，胖東來還只是一家糖煙酒超市，夠不上競爭，只是生意紅火。待胖東來壯大之時，巨頭已轟然倒塌，留下的只有成功的經(jīng)營經(jīng)驗。亞細(xì)亞的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在此后胖東來的經(jīng)營中得到了進一步的升級。

此時，初步成功的于東來開始思考進一步建立綜合性購物中心，這個轉(zhuǎn)變發(fā)生在2002年，胖東來生活廣場開業(yè)，胖東來從糖煙酒超市轉(zhuǎn)變?yōu)榱司C合性的超商。

也許早就被第一百貨、八佰伴包圍的老上海人無法想象，直到2002年胖東來生活廣場開業(yè)時，許昌這座四線城市才有了第一座大型、綜合性的超市。

2002年的許昌，娛樂方式還比較匱乏，小時候的記憶里就只有幾個公園可以逛逛。而在胖東來生活廣場開業(yè)后，周末無處可去的人們紛紛涌進了胖東來。家長把孩子領(lǐng)到圖書和玩具區(qū)，自己去食品區(qū)買菜、之后存好商品，接上孩子，去童裝區(qū)買上一件衣服、幾種小吃，大半天的時間過去，全家人都心滿意足。

隨后，胖東來還相繼開設(shè)了服飾鞋業(yè)量販、電器城等專營量販，進一步滿足人們消費升級的需求。更多樣的品牌、更豐富的產(chǎn)品形成了強大的人群吸附力，更是把“商品最全”的印象印在了許昌人的腦海。涵蓋衣食住行各領(lǐng)域的胖東來，將各方面的優(yōu)勢整合為品牌資產(chǎn)，形成了穩(wěn)固的經(jīng)營基礎(chǔ)。

而2012年，胖東來經(jīng)過了一段時間的擴店，在勢頭之上突然開始收縮，3年間關(guān)掉了近一半的店鋪。

在采訪中，于東來表示這是因為過快擴張“吃了虧”，但在這個時間的收縮，提前關(guān)閉盈利不佳的店鋪，具有非常特殊的意義。就在前一年，2011年淘寶開辦了第一屆雙十一購物節(jié)，奏響了零售業(yè)轉(zhuǎn)折的前調(diào)。

如今站在后來者的角度審視，超商在經(jīng)歷了2000 - 2010年十年的快速發(fā)展后，隨著互聯(lián)網(wǎng)電商平臺和新零售的相繼崛起，于2013年到達(dá)了行業(yè)增長的頂點。

但站在2013年的大多數(shù)零售企業(yè)并不知道，他們看到的是擁擠的人流，增長的銷售額。特別是偏安一隅的地方性超商，一般很難預(yù)料電子商務(wù)模式會飛快的從B端向C端轉(zhuǎn)移，更是預(yù)料不到短短幾年間，自己這滿屋子的人就被電商掏空了。

許昌當(dāng)時還只是五線城市，2012年的時候，我們家中只有爸爸的手機能夠無線聯(lián)網(wǎng)，流量費也極貴，當(dāng)時的我甚至還在用著黑白屏幕的“小靈通”。做夢也想不到，幾年過后足不出戶就完成了購物的全過程。

如果此時胖東來繼續(xù)擴張策略，可能也很快就被過多的門店和放緩的增長拉入泥沼。

這三個關(guān)鍵點都如此巧妙，才有了今天胖東來的蒸蒸日上。但“天時”與“地利”之外，只有準(zhǔn)備好的人才有機會順勢而上。在供應(yīng)鏈和服務(wù)上，胖東來也早早做好了準(zhǔn)備。

打好零售的地基

2011年的時候，大商新瑪特在胖東來對面開業(yè)了，為了方便人們前往，兩棟建筑的二樓還修了可以直通的過街天橋。

今年回家采買年貨的時候，我在胖東來里感受了像上海堵車一樣擁擠的人潮。結(jié)賬之后我順便到對面的大商新瑪特逛了逛，寬敞明亮，貨物齊全，就是人不多。

雖說有前面提到的先發(fā)優(yōu)勢，胖東來也是從十幾家超商中殺出一條血路的。記得上小學(xué)的時候，也許是為了遏制胖東來的勢頭，許昌很多超商開始了降價甩賣，商品貼近成本價售賣、大額買贈、贈送優(yōu)惠券、購物卡等等方式，企圖從胖東來搶走顧客。

其實在這段時間，胖東來的商品不是最便宜的，卻是賣的最好的。十幾家中小型百貨企業(yè)在與胖東來的對壘中敗下陣來，其中不乏新開端、鴻寶百貨、三家電這樣具有影響力的中型百貨。而之所以能在這場戰(zhàn)役中勝利，胖東來靠的不僅僅優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還有2000年前后的一系列革新，從「供應(yīng)鏈整合」到「自有商品開發(fā)」，構(gòu)建了經(jīng)營的穩(wěn)固地基。

對于超商來說，利潤率是不高的，壓縮成本非常關(guān)鍵。只有在供應(yīng)鏈端拉緊，才能守住稀薄的利潤空間。

而供應(yīng)鏈恰恰是超商最最難做的部分，蔬菜、水果等品類的儲存、運輸，極其考驗供應(yīng)鏈管理。而當(dāng)?shù)赇伓嗟揭欢ǔ潭葧r，進貨、儲存、調(diào)配、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)如能做好整合，可以盡可能的保證食材的新鮮，也省去一大部分費用。

于是在開設(shè)了一些分店之后，胖東來在1999年就建立了配送中心，方便直采貨物的中轉(zhuǎn)和向各個門店配貨。

另一方面，在供應(yīng)鏈上，胖東來與信陽、南陽、洛陽的另外三家區(qū)域連鎖超市為降低供應(yīng)鏈成本，在2001年共同成立「四方聯(lián)采」。這也許是嗅到了大超商進駐河南的危險，幾家地方超市聯(lián)合起來，以更大的量換取更優(yōu)質(zhì)的價格，獲取優(yōu)勢。

隨著規(guī)模的壯大，胖東來也逐漸積累了穩(wěn)定的供貨商資源。因為貨物批量大、不拖欠貨款，許多優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商非常愿意與胖東來展開合作。疊加物流配送中心的作用，能高效調(diào)動各個門店分銷產(chǎn)品。

供應(yīng)鏈體系的完善，成為胖東來的穩(wěn)定經(jīng)營奠定了基石。

運輸和采購的問題解決了，上游還有一塊誘人的“蛋糕”：自有產(chǎn)品開發(fā)。

此前我們創(chuàng)作《街角的戰(zhàn)爭：便利店是如何崛起的？| 萬字深度》一文中發(fā)現(xiàn)，加工食品、快餐和日配食品的毛利高于非食品類商品，因此便利店才積極布局食品快餐生產(chǎn)線。

在長期的經(jīng)營中，胖東來也發(fā)現(xiàn)了這一商機，從食品切入，開發(fā)自營產(chǎn)品。

比如胖東來自營薯片，同等重量價格比樂事、可比克便宜近一半，但口感完全不輸大牌；同樣的還有蛋糕、面點、涼菜、腌制食品，不同產(chǎn)品都會根據(jù)市場調(diào)研與銷售情況及時調(diào)整迭代，并會根據(jù)消費者反饋改進。

但這些都是超商的“基礎(chǔ)工程”。而隨著商超網(wǎng)點越來越密集、經(jīng)營體系越來越完善的時候，供應(yīng)鏈這個曾經(jīng)的壁壘就變?yōu)榱嘶钕氯サ拈T檻。

更高的壁壘，在整體空間氛圍的營造上。除了場景規(guī)劃，消費者最直觀可感的就是服務(wù)。而極致服務(wù)，正是胖東來讓許昌的其他超商企業(yè)“學(xué)都學(xué)不像”的地方。

做好服務(wù)，讓逛超市變成一件享受

經(jīng)常逛超市的人們都會有印象：超市常常是沒有服務(wù)的。

走進一家超市，要找瓶醋可能都七拐八拐的才能到達(dá)目的地，想問服務(wù)員根本看不到人影。只有在綜合超商的高端專柜，才會有被追著跑的待遇，樓上樓下形成鮮明反差。

但是，胖東來的服務(wù)卻樓上樓下一桿秤，從賣菜的區(qū)域到生活用品區(qū)，從日化洗護到高檔服飾，服務(wù)員都保持著適度的熱情。隔幾步就會有服務(wù)員，看到你在尋找或是猶豫的時候，會主動上前詢問是否需要幫助，并告訴你哪樣的水果更好吃、什么樣的洗發(fā)水適合你的發(fā)質(zhì)。

小時候被爸媽派去買菜，而我確實可以稱得上“五谷不分”。連菜都不認(rèn)識的我找了個服務(wù)員姐姐詢問，她一條龍的把我?guī)У降攸c并教我怎樣挑選，臨走的時候還順手幫我摘下了枯葉子。

在胖東來買東西，你會覺得比在家還舒適：看到你拿的東西多，服務(wù)員會熱情的幫你推來推車；許多年前，胖東來就有專門的母嬰室，女洗手間的隔間內(nèi)還貼有聯(lián)系電話，可以隨時提供幫助。

記得有一次見到小朋友搶著拿牛奶，1.5升的大桶直接摔在地上炸開一片。孩子的媽媽生氣的大聲批評小朋友，服務(wù)員卻一邊拿糖果哄大哭的小朋友，安撫生氣的家長，一邊聯(lián)系后勤人員處理現(xiàn)場。最后這桶牛奶并沒有要求她們付款。

而現(xiàn)在電商平臺的7天無理由退貨，胖東來早在2000年就開始實行了。能夠退貨的不僅包括服裝洗護，也包含食品水果，如果買回家的花生米不脆或不合口味或是西瓜不甜，哪怕吃了一半或是切開了，只要你拿回去，胖東來就會幫你退掉。

如果胖東來有你買不到的東西，只要在反饋臺留言，哪怕只是一件，胖東來也會幫你采購，運費還不用你自己出，正價售賣。所以在電商還沒有崛起的時候，胖東來就是全許昌人的萬能“淘寶”。

售后服務(wù)方面，在胖東來買的衣服和鞋子，只要拿到他們的售后服務(wù)中心總會幫你收拾好。更早的時候，哪怕不是在胖東來購買，只要拿去，售后服務(wù)部都會幫你修改。

而這直接導(dǎo)致了，等待衣服修改好的消費者，逛著逛著買了更多。

很多這樣看似違反經(jīng)濟常識、要賠錢的細(xì)節(jié)，讓許昌人對胖東來產(chǎn)生了強烈的歸屬感和信任。越是重決策的產(chǎn)品，許昌人越會到胖東來購買，而這部分往往是超商中利潤空間最高的部分。

而這樣的服務(wù)體驗，不是通過對員工機械化訓(xùn)練達(dá)成的。人對于情感的感知是非常敏銳的，這也是為什么一些過于熱情的導(dǎo)購反而會引發(fā)消費者的抗拒心理。

胖東來以高員工福利、利潤分成等模式，讓賺來的錢實現(xiàn)了員工普惠。于東來曾說，為什么大家都模仿不來胖東來，因為如果企業(yè)家無法做到把利潤的90%分給員工，就是很難做到這樣的服務(wù)。這個利潤的分成比例，在中大型企業(yè)中幾乎是不可能的。

火鍋界的海底撈看起來走的也是極致服務(wù)的模式，但在版圖擴張與資本介入之后，企業(yè)和員工是否還像最初一樣心懷喜悅的提供服務(wù)？這也許是走的太快的海底撈難以繼續(xù)靠服務(wù)擴展的重要原因之一。

在此前的采訪中，于東來表示：“賺錢也不能賺多，合理就好。零售業(yè)有3%-4%凈利潤率就可以了。低了不行，高了我們也不要，保持這個值就行。我認(rèn)為這是比較健康的狀態(tài)，也能長久。過低凈利潤率，團隊沒有士氣。過高的凈利潤率，容易被利益迷失。我們要求平衡健康往前走，憑能力往前走。”

也許有人會說，你這樣不可能做大。

但商業(yè)的目標(biāo)是周轉(zhuǎn)快、做得大，人的目標(biāo)卻應(yīng)該是活得長、活得好。

在查找資料時，很多文章質(zhì)疑胖東來為何走不出河南。胖東來何止走不出河南，胖東來除了新鄉(xiāng)，都很少走出許昌。

他們的目標(biāo)不是做最大的超商連鎖，他們想做的長遠(yuǎn)，讓員工和這座城市的人民能夠更幸福。

而在許昌，胖東來是超市中的領(lǐng)頭羊，卻也不是唯一。在胖東來的帶頭下，許昌超商的服務(wù)及格線，拉到了其他城市優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)，生活在這里的人們，多少有點被寵壞的樣子。

在這次回家的過程中，我發(fā)現(xiàn)媽媽愛上了在微信群里用小程序團購買菜，觀察后我也看到了許昌一些小超市崛起的苗頭。

裂隙：重壓下小零售品牌的突圍

在許昌，零售分為「胖東來」和「其他」。

不可能拼過服務(wù)和顧客積累的前提下，想在這么強大對手的地盤上生存，只有兩條路：

1.布局高密度網(wǎng)點，切割胖東來觸達(dá)不到的市場，滿足短距離購買需求。但是這一塊，還有很多夫妻老婆店和糖煙酒超市，加之利潤不高，很難實現(xiàn)規(guī)模化，就更難抵御互聯(lián)網(wǎng)新零售和大超商的夾擊。

2.做胖東來不做的業(yè)務(wù)，比如小件商品的送貨到家，再比如低價的團購。這部分，京東已經(jīng)提前踩過點了，事實證明除了低價格，基本無法培養(yǎng)長期的忠誠度，只能作為增加商品流通的手段。正如上一段分析的那樣，四線城市的人們有的是時間，他們需要線下的社交場所，逛超市對他們來說是一種消遣。

比如低價格，胖東來的商品雖然質(zhì)量上乘，但價格確實普遍偏貴，一定有價格敏感的群體會因為價格改變購買決策，這也給小超商了口子。

抓準(zhǔn)了的這一缺口，許昌一家名叫「幸福萬家」的超市做起了私域，引入了「社區(qū)團購」的模式。

大家熟悉的社區(qū)團購一般是線上下單，在附近的網(wǎng)點或直接找團長提貨。這種模式即解決了供應(yīng)鏈復(fù)雜的問題，也打通了“最后一公里”的問題。

但是幸福萬家將團購的模式進行了改良。

首先，通過線下門店拉新、線上社交傳播的方式，讓潛在消費者加群。每周四，群內(nèi)會放出預(yù)定商品的小程序，商品價格往往比日常售價略微便宜。如果有你想要購買但不在團購清單內(nèi)的商品，也可以@管理員建議，一般很快就會補充消費者想要的商品進入清單。

群內(nèi)成員支付定金，在固定時間段到店內(nèi)自提，到店驗貨不滿意，也能隨時退款。對商品不滿意，或者暫時沒有時間前去提取的，滿100元商品可以幫忙配送。

所見即所得、無時差退貨退款的便利性，使許多曾經(jīng)不會或不敢網(wǎng)購的大爺大媽，都在微信群里買的不亦樂乎。

看似這種方式有些許不同，本質(zhì)遵循的還是社區(qū)團購“預(yù)售+自提”的模式，只不過城市足夠小，人們也沒有那么迫切的需要送貨到家的服務(wù)，門店不多的的幸福萬家不需要密集的網(wǎng)點，就能夠?qū)崿F(xiàn)社區(qū)團購的客群觸達(dá)效果。通過線下客戶加群的方式，也讓公域中流動的顧客，成為能夠重復(fù)轉(zhuǎn)化的消費力。周四進行的團購預(yù)售，也在周末前截胡了很大一部分購買需求。

在許昌這樣一小方土地上，零售的競爭壓力一點不比一線城市差。購買力只有那么多，還有名聲遠(yuǎn)揚的行業(yè)樣板。雖然胖東來從不搞惡性競爭，但是因為做的太好，只能逼著本地的超商卷服務(wù)、卷選品、卷價格。

而幸福萬家的模式，卻是跳出內(nèi)卷，開拓新戰(zhàn)場。雖然私域與團購在一二線城市已不是新鮮事，但有效的改良進一步降低了運營成本，增加了貨品流通量，幫助幸福萬家在許昌把這種路子跑通。

尾聲

商業(yè)之中，或許有許多踏浪而行的梟雄，但更多的，是在一個領(lǐng)域遵循長期主義，慢慢扎根而長成的參天大樹。

這，是胖東來。

同樣的，一片土地上也不是只有螞蟻撼大象的故事值得稱頌，鱷魚和牙簽鳥的共生形態(tài)也同樣迷人。

這，是幸福萬家。

哪怕在同一個領(lǐng)域、同一片土地，大盤子和小盤子，找準(zhǔn)了位置，都有機會裝滿。

這是許昌，以及眾多三到五線城市零售業(yè)態(tài)的寫照。

這些也許是缺乏擴張能力的辛苦生意、小本買賣，但他們幫助了千萬人謀生，也支撐起了幾億人的平凡日常。

參考文獻(xiàn)

[1]京東PK胖東來 上演線上線下利益爭奪戰(zhàn) 究竟誰能笑到最后？, 人民數(shù)字河南

[2]胖東來：稱霸一個四線城市的“零售界海底撈”, 南方周末, 施璇

[3]胖東來于東來：凈利潤率3、4個點就夠了, 商業(yè)觀察家, 李華

[4]鄭州亞細(xì)亞消亡史：30年后回頭看，90年代弄潮兒，最終敗給了什么, 籃球巨星說

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編輯：宋雨航

總編：沈帥波