在中國, 互動廣告公司的并購對客戶意味著什么?

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舉報 2008-05-21

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Yann Lombard-Platet (Nurun China's President)

如今的廣告行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了另一個并購期, 不僅在中國, 也包括全世界. 在美國與歐洲都有大宗的并購在進(jìn)行中, 其中的很多公司還是第一次將他們的觸角伸向歐洲和亞洲.

許多收購案正不斷在周圍發(fā)生, 大集團(tuán)在亞洲、在中國不斷購買著中小型公司. 就在最近的幾個月里, WPP集團(tuán)已經(jīng)收購了在中國頗具影響力的Blue Interactive與Agenda. Publicis陽獅集團(tuán)收購了Communication Central Group (CCG), 同時我們預(yù)計還將會有更多的收購發(fā)生. (Omnicom, 你們在哪里?)

隨著這類并購的發(fā)生, 我腦子里唯一產(chǎn)生的一個問題就是“這將如何, 并在什么時候為客戶帶來利益? ”這是個尖銳的問題, 但對于我們來說這是最核心的問題.

我們說了合并嗎?

我們能不能將正發(fā)生的這些稱作合并? 為獲取一個新的客戶, 作為一種簡單的向外擴(kuò)張策略, 大廣告公司購買另一家公司, 而這種收購卻完全不同于現(xiàn)如今正發(fā)生在我們行業(yè)內(nèi)的一切.

真正發(fā)生的 (我們還需要再說一遍嗎! ) 是這些公司通過收購獲得了一種得以涉足行業(yè)內(nèi)其它領(lǐng)域的技能, 而在十年前, 他們卻不愿意這么做. 不要忘了這些主要的收購都使用了相同的策略, 他們再一次通過收購公司與人才來參與新興行業(yè)的競爭.

對于我來說, 奇怪的是他們?nèi)绾文軌蜓杆俚貏?chuàng)建或管理根本沒有共同點的公司間的協(xié)同合作. 讓我們來舉個例子, 一家廣告公司購買了一家以聯(lián)合利華為主要客戶的中國互動公司, 而這家廣告公司卻在全球范圍內(nèi)服務(wù)于寶潔. 這后面到底隱藏著怎樣的策略? 擔(dān)心在行業(yè)內(nèi)落后? 或僅僅是一個數(shù)字游戲? 而客戶又能從這樣的并購中得到什么好處? 大多數(shù)世界范圍內(nèi)的主要互動公司, 都是起步于小型的獨立企業(yè), 這些企業(yè)不但具有獨特眼光, 還擁有愿將自己的全部才華奉獻(xiàn)給客戶的富于激情的員工團(tuán)隊. 而且在大多數(shù)情況下, 客戶會選擇與他們合作很長時間.

差不多十年前我們創(chuàng)立了China Interactive, 而在緊接下來的兩年里, 便出現(xiàn)了一次企業(yè)收購熱潮, 不論規(guī)模以及形式的互聯(lián)網(wǎng)代理商均被收購或是獲得了投資. 我們卻毅然選擇了以獨立公司存在. 而如今, 當(dāng)年的那些公司幾乎都已不復(fù)存在, 即便仍然存在, 他們的業(yè)務(wù)范圍以及客戶類型也都已經(jīng)徹底改變. 你當(dāng)然可以把這解釋為互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂, 但我們堅信這一切是他們進(jìn)入中國互動營銷行業(yè)的錯誤方式所致.

現(xiàn)在, 看起來這一切又將再次發(fā)生, 所以也許人們要問: “像Nurun中國這樣的公司就不會有所擔(dān)憂嗎? ”我們會明確而干脆地回答“不! ”為什么呢? 兩個原因: 文化沖突以及文化沖擊.

文化沖突

廣告公司都在一種我稱之為“安全”的廣告模式下運作. 當(dāng)然其中的一部分的確是因為客戶的要求所致, 但這種“安全”廣告方案的文化卻實實在在已經(jīng)成為了他們的慣用伎倆. 此種“安全”的方式的確能夠滿足客戶最基本的要求, 這也許就是為什么他們不把互聯(lián)網(wǎng)包含在他們方案中的原因. 好吧, 沒人能夠因為漂亮的財政報表和項目收益而責(zé)怪他們! 然而, 我們現(xiàn)在看到的是這些如出一轍的“安全模式”廣告公司正收購著一些熱愛冒險與革新的互動代理商, 這才有真正有趣的地方, 這才是文化沖突開始的地方.

新的“家庭”成員被“整合”進(jìn)入傳統(tǒng)的廣告公司中, 通常隸屬于線下 (BTL) 部門. 我們看見傳統(tǒng)廣告的創(chuàng)意總監(jiān)或執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)們整個接管了互動創(chuàng)意部門, 我們并不贊成這樣的做法. 如今的諸多例子中, 在線部分的活動以及執(zhí)行策略領(lǐng)導(dǎo)著這些革新的互動代理商, 而不是那些傳統(tǒng)的“安全模式”廣告公司. 而且互動代理商也被要求以比原先更快的速度增長, 這些壓力與要求只會增加公司的不穩(wěn)定因素, 并引發(fā)長久的內(nèi)部爭論. 不僅現(xiàn)有團(tuán)隊的壓力不斷加大, 同時項目報價也隨之更快地增加!

在一些這樣的公司被收購后的一年內(nèi), 我們通常發(fā)現(xiàn)不僅公司的創(chuàng)始人或是管理團(tuán)隊相繼離開, 甚至連客戶也轉(zhuǎn)而選擇了其它的代理商. 當(dāng)然這或許很容易理解, 公司的創(chuàng)始人們可能希望馬上享受他們已經(jīng)賺到的錢, 或是客戶其實也未作任何長期合作的承諾. 我們看到大多數(shù)我們的競爭對手都無一例外經(jīng)歷著人員的巨大流動, 這些流動均來源于收購或是企圖將互動部門整合到傳統(tǒng)廣告公司的調(diào)整中. 這便是傳統(tǒng)的廣告文化試圖將他們的“舊”模式強(qiáng)加于無疑屬于未來的溝通傳播模式上的必然結(jié)果. 那些策略領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)耘f停留在傳統(tǒng)思維模式的階段.

兩年前的我們還是China Interactive, 我們便已經(jīng)意識到了與國際性公司結(jié)盟的重要性, 并在那時有意識地與一家純互動公司——Nurun合作, 現(xiàn)在作為Nurun中國的我們并沒有丟失一個客戶, 我們80%的中高層管理人員也沒有離開, 他們都仍然在職. 而且從那時開始我們還獲得了兩個主要客戶, 并保持每年50%的增長, 這樣的增長速度相比我們之前也只快出一點點. 這意味著我們的客戶幾乎察覺不到我們與Nurun的無縫整合. 事實上, 我們成長為更為策略性的代理商, 從把時間花在不斷催促客戶付款到把時間用在思考新的創(chuàng)意想法、新的策略上. 我們也因此比之前睡得更為踏實! 我們在中國的大多數(shù)客戶合作關(guān)系都已維系了超過四年, 這才是我們真正值得驕傲的.

文化沖擊

重要的另一點是, 這些傳統(tǒng)廣告公司或國際互動代理商過去通常合作的客戶, 沒有一個類似于如今他們在中國所碰到的, 這些客戶已開始變得更注重互動. 當(dāng)他們來到中國時, 將不存在任何所謂安全的解決方案. 讓我們不要忘記中國的第一搜索引擎不是Google, 第一拍賣網(wǎng)站不是e-Bay, 第一社會化網(wǎng)絡(luò)也不是Facebook. 這需要用一種創(chuàng)業(yè)者的思維以及開放的態(tài)度, 才能真正理解這一切.

我堅信要想在中國取得互動營銷的成功, 我們必須將幾乎所有從西方市場聽說的或是那里正在發(fā)生的一切統(tǒng)統(tǒng)拋在腦后, 你只需要考慮一件事: 互聯(lián)網(wǎng)正在成為中國媒體受眾的第一選擇. 而在汽車以及旅游這些行業(yè)內(nèi), 針對中國的部分人群 (青年人) , 互聯(lián)網(wǎng)也的確已經(jīng)是他們獲取信息的首選渠道.

那么為什么會是這樣呢? 中國的受眾群與品牌互動的方式與世界其它地方完全不同. 互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了他們 (盡管還不是其中的大多數(shù)) 的生活, 互聯(lián)網(wǎng)還為他們開啟了之前沒有的全新生活方式, 并提高了他們的生活質(zhì)量, 使他們的生活更為個人化. 這就好像當(dāng)他們在電腦屏幕上點擊“打開”按鈕后, 他們就進(jìn)入了一個全新的世界——一個完全不同于他們一直生活其中的傳統(tǒng)中國社會. 這個新世界幾乎立刻成為了他們渴望的焦點, 電腦和手機(jī)馬上成為了他們連接這個新世界的首要電子設(shè)備. 只有當(dāng)你理解了這些之后, 你才有可能在中國面向中國的受眾群充分利用互動性的力量.

讓我們回到之前提出的問題: “這些主要的并購案將如何在中國給客戶帶來利益? ”直到這些新的競爭者們充分理解文化沖突和文化沖擊之后才有可能, 盡管這個理解過程將十分艱難. 一家一直關(guān)注著客戶利益、一直試圖在千變?nèi)f化的新媒體以及受眾群中保持領(lǐng)先、一直由真正的創(chuàng)意和項目質(zhì)量驅(qū)動的公司突然間將注意力僅放在財務(wù)報表與內(nèi)部斗爭上, 那樣的話, 將徹底地改變互動營銷行業(yè)的運作方式, 我們認(rèn)為無論對客戶還是對代理商, 這都將是十分危險的. 客戶, 必須被重新拉回到被關(guān)注的中心位置.

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