中國信心行動 | 椰樹擺脫單品依賴，多元增長的兩點建議
狼前虎后
擦邊的椰樹難增長
首先植物蛋白飲料是確定性的增量市場。
根據《2022年中國椰子液體飲品行業報告》，在2017-2021年中國椰子液體飲品市場規模由 102.8億元增長至144.4億元，復合增長率為7%。2021年植物奶行業收入為2117.2億元，2007年~2021年復合增速達34.5%。其中植物蛋白飲料2022年的行業市場規模約1351億元，同比增長9.5%。
從2017到2020年美國32%的消費者減少或停止了牛奶消費，其中56%消費者轉向消費植物奶，2020年，美國植物奶市場規模達25億美元，目前，植物奶可以占到動物奶份額的20%。
天貓研究院發布的《2020植物蛋白飲料創新趨勢》，在目前中國植物蛋白飲品消費者的畫像中，18-34歲年齡段人群占比69%，女性占比75%，一二線城市占比49%。2020年，中國植物蛋白飲料市場增速高達800%，購買人數上升900%，在飲料市場中成長貢獻15.5%，排名第三，成為飲料市場的高速增長板塊。
椰樹集團早在2013 年營收就已突破 40 億，但2021年其營收也僅達到 46 億元，同時椰樹的市場份額已經明顯下降，從2018年的29.6%下降至2020年的21.7%。
作為營銷界的泥石流，以“男人有男人味，女人有女人味，椰汁有椰汁的味道，主打原汁原味”的思想，用宣傳“從小喝到大”的廣告語，申請“喝到大”商標被駁回；招人要求應聘者拿房產抵押、“顧事業不顧家”，又整上“有車、有房、有高薪、肯定有美女帥哥追”的招聘文案……椰樹的“黑歷史”數不勝數。但是擦邊營銷火爆互聯網話題的10年，在銷量上未能實現大的突破。
也就是說，椰樹努力10年的背后成果，在銷售金額上既沒突破過去的成績，更沒跑贏整個大盤。植物蛋白飲品的入局者，包括椰樹、養元、露露等老牌植物蛋白品牌，小麥歐耶、oatoat、每日盒子、奧麥星球等創業品牌，以及蒙牛、伊利、君樂寶、達利、達能、維他奶、喜茶等跨界巨頭。
在這些企業的推動下，經歷了從小眾需求到本土品牌創立，再到大品牌入場、整體市場競爭加劇的幾個發展階段。國內植物蛋白頭部企業錨定不同的細分市場，逐漸形成龍頭分據、在各自賽道一家獨大的格局。細分領域的大單品是公司成為賽道龍頭并穩固地位的核心優勢，但長期依賴大單品，也讓這些企業們限制了自身發展，椰樹是其中之一。
過去幾年，國內植物傳統龍頭們，更多的是通過營銷升級、包裝更迭來吸引消費者，沒有成功的進行新品研發與升級，打破原有的產品邊界。
和椰樹一樣，多數植物蛋白飲品企業業績停滯不前、有的早已躺平、面臨新形勢下的嚴峻挑戰，也有不愿固步自封、愿意迎接變化的勇者，它希望借助于自己累積多年的品牌資產、儲備多年的創新產品，追隨時代的腳步，繼續綻放。
椰樹停滯不前的過去這10年,也涌現出了不少以椰子元素為主營業務的企業,比如菲諾、特種兵、椰泰、歡樂家等,均從"幕后"走向了"臺前"。歡樂家2014年才進入植物蛋白飲料市場,旗下的椰子汁成長迅猛,逐步成為該企業主營業務。
根據歡樂家2021年半年報數據顯示,飲料收入占公司司整體營收的61.22%,其中,椰子汁實現營收從2020年上半年的2.21億元增長至3.26億元,占占比從37.12%攀升至49.23%。
而2021年前三季度,歡樂家實現營業總收入9.8億,同比增長14.4%6;實現歸母凈利潤1.2億同比增長11.9%。若按此估算,其椰子汁品類全年營收將在67億元左右,雖說暫時尚不能撼動椰樹椰汁的地位,但其增長態勢卻超過了椰樹。
椰基植物飲品牌菲諾通過開發“厚椰乳”這一極具開創性的明星產品，首次將椰基帶入咖啡、茶飲場景，掀起了一股“生椰”熱潮。截至2022年，菲諾生產的厚椰乳銷售額已達10億元，并已制作出了6億杯生椰拿鐵，進入線下15余萬家咖啡、茶飲門店，成為80%頭部咖啡茶飲品牌的供應商。
相比菲諾，以椰子為元素的興新品類中，椰樹并未展現出應有的"王者之氣"。最近兩年，植物蛋白飲料呈現出逐步乳品化的趨勢，尤其是以椰子為為主要元素延伸出的椰汁、椰漿、椰乳等新興椰基飲品,逐步成長為新寵兒，椰樹顯然沒有跟上這個節奏。
目前中國的植物奶賽道正在呈現出兩極化的狀態：一方面是，新品牌們的融資輪次大多數停在2022年前，由于市場依然需要培育、成本居高不下，新品牌們在沒有積累出足夠的自主研發能力和供應鏈能力之前，發展節奏明顯變慢；而老品牌們，基于在行業內的多年積累，反而正在補上自己產品創新以及年輕化不足的短板，加快市場布局、進行市場搶占。
椰樹“擦邊”10年，沒找到真正的增長之道，10年努力付出其實和回報不成正比。在新定位理論看來，椰樹當下所有的努力都是在博眼球，最多算是營銷風味，不能幫助品牌扎根，而真正幫助品牌扎根的是靠場景。風味營銷和場景營銷有本質上的區別。
椰樹當下的營銷成果在風味
而非場景
品類是公開的定位，消費場景則是定位背后的“定位”。
消費者對水的需求，在不同的場景存在顯著差異。在日常生活中，消費者對水的需求，需求的是基本功能；在運動場景，就是能量的需求；在社交的場景，就是身份化的象征；在旅游的場景，更多的是便利性的需求……如果把所有得水如目前的貨架表現方式，完全集中于一點，商品的場景價值完全泯滅，商品只能表現簡單的功能價值。
營養快線看似在今天沒啥動靜，實則是娃哈哈至今以來銷量最穩定的大單品。源于當年設立調查組，對北京居民的早餐狀況進行研究。發現居民為了節省時間，有近60%的人不在家吃早餐。外面小攤食品衛生狀況不太好，居民苦于不吃早餐又擔心對身體不好。
娃哈哈有效捕捉到“沒時間吃早餐”這個消費場景的用戶行為后，開發了自己的新產品，推出了本土第一大飲料爆品：營養快線，主打“早上喝一瓶，精神一上午”，至今累計銷售額已經突破了1200億。
RIO發現很多消費者在獨處時刻，也會有想喝酒的需求，借酒找到自己的小確幸，所以RIO微醺把自家產品定義為”一個人的小酒”，場景化幫助RIO銷量激增。
同樣的巧克力，德芙賣的是男士向心儀女生表達愛慕禮物的場景，奇趣蛋賣的是兒童的好奇心，士力架賣的是激烈運動后快速補充體能的運動場景，脆脆鯊賣的是辦公休閑下小餓充饑場景。純正巧克力的消費體量反而不如擁有場景定位的大單品。
好的消費場景洞察，可以影響品牌的方方面面，包括產品、服務、體驗、營銷、甚至商業模式。椰樹從銷量突破40億以后所有的營銷活動，本質上是營銷了風味，而非場景。和菲諾卡位咖啡場景的競爭方向有本質上的不同。
咖啡伴侶是明確的消費場景，在巨大咖啡愛好者喝咖啡的時候很大程度上就能想到菲諾，但是在什么場景下消費和購買椰樹椰汁？至今是一個開放性問題。同樣是植物蛋白飲品，六個核桃憑借高考和送禮兩大場景，年銷量穩定在60億左右，打破了“椰汁北拓跨不過黃河,杏仁露南進越不過長江”的魔咒。
十年前，植物蛋白飲料被普遍當作區域性的風味飲料，既然是風味飲料，可喝可不喝，需求感不突出，價值感低，與消費者處于一種弱關系狀態，這也是兩大植物蛋白飲料始終做不大、做不強的重要原因之一。同時，風味飲料的地域性也限制了植物蛋白飲料成為主流飲料的可能性。
場景化對需求的刺激和引導與認知的構建和強化同步，從而化為一種無意識的自覺行動。很多人吐槽腦白金的弱智廣告，但一到過年過節想到要給長輩送心意，送禮就送腦白金，腦白金已深深地占據了年節長輩禮品的大腦檔位。
1999年，椰樹集團花重金投放了春晚廣告，打出“每天一杯，白白嫩嫩”廣告語，2002年開始，椰樹訴求“白白嫩嫩，曲線動人”，2019年推出“我從小喝到大”的廣告語。三次營銷軸心都缺乏有效的場景定位。
白白嫩嫩、曲線動人是遠超飲料能力之外的功效承諾，在飲料大增量的趨勢下，說什么其實不重要銷量就能順著趨勢增長。“從小喝到大”則明顯奔著增量的而去，該訴求除了對“擦邊”和刷存在感有些幫助之外，和場景化同樣毫無關聯。
今天椰樹椰汁的知名度，品牌好感度已經達到了極好狀態，如果在“關鍵消費場景”層面下好功夫，單品銷量實現翻倍完全不存在問題。而不是陷入“擦邊營銷”中費時費力無實質性增長的泥潭。找到穩定的消費場景，椰樹的上限才會有很大的突破。
好產品+精準的場景化定位，品牌營銷的復利就來了。
其次，椰樹想要擺脫大單品依賴癥，需從主品牌競爭優勢出發，重新定位主品牌，實現結構性增長，水、茶飲、植物蛋白飲品全面開花。
重新定位主品牌
擺脫大單品依賴
椰樹集團產品有四大系列，椰汁系列包含椰子汁、果肉椰子汁、無糖椰汁、膠原蛋白椰汁等多款產品，茶飲系列包含蜂蜜菊花茶、嚇火茶、冬瓜茶、涼粉等產品，果汁系列包含椰汁、芒果汁、荔枝汁、菠蘿汁等十余款果汁產品，水系列包含純凈水、國寶長壽泉火箭瓶礦泉水、火山巖礦泉水等產品。
除了大名鼎鼎的椰樹牌椰汁外，椰樹牌蜂蜜菊花茶已有33年的歷史，椰樹牌嚇火茶早在2000年就已經生產面市，較現在其他牌子的涼茶飲品出市要早得多。雖然不少產品“歷史悠久”，但從市場表現和銷量來看，遠不及大單品椰樹牌椰汁。
京東上有兩家銷售椰樹牌產品的自營店，粉絲量分別為49.1萬、4.5萬，前者僅上架了椰汁系列的產品，后者除了椰汁產品外，還銷售椰子水和火山巖礦泉水，其他系列產品未出現。以椰樹京東自營旗艦店為例，火山巖礦泉水和椰子水僅有5000+的評價。由此可見，消費者對椰汁產品的關注度遠大于礦泉水和椰子水。
2011年，椰樹集團曾定下了10年之內達到年產值過100億元、稅金過10億元的目標。
僅靠單一產品在軟飲料行業中建立的護城河勢單力薄，持續獲取市場份額趨勢難以為繼。今天椰樹，應該著眼于挖掘主品牌已經形成的優勢，如何挖掘、放大和賦能到其他產品。實現多產品結構性增長。
主品牌定位的優勢在于，可充分利用主品牌的品牌資產和知名度，減少推廣和市場教育成本。同時，主品牌定位提升公司的整體競爭力和市場份額，避免資源和認知的分散。能夠在不同市場、不同品類、不同場景、不同人群中建立的競爭優勢形成認知合力。
農夫山泉在主品牌“天然”優勢下，通過不同產品品牌的推出，滿足不同市場需求：茶 π、東方樹葉、炭仌、尖叫、力量帝、水溶 C100、農夫果園、NFC、17.5°、東北香米等產品品牌形成了多樣化的品牌認知，實現了多品類多產品結構性增長。
農夫山泉長期以來一直在維護“天然”的主品牌競爭優勢，主品牌和旗下多品牌、多產品形成良性互補。“天然”就是農夫山泉長期經營和維護的資產，只要有機會可以推出和“天然”相關的一切產品：例如水果、農副產品、調味品、保健等多元領域。
椰樹發展39年，除了椰汁這個強勢產品之外，椰樹主品牌已經沉淀了怎樣的競爭優勢，旗下產品如果帶著主品牌優勢，才能走向多產品熱銷的起點。死守椰汁，可以成就過去的椰樹集團，但成就不了未來的椰樹。向農夫山泉一樣立足主品牌優勢定位“產品全面開花”的戰略選擇，才能在競爭中變得游刃有余。
關于作者 | 許戰海咨詢
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為千億級企業提供競爭戰略咨詢
許戰海咨詢成立于2013年，總部位于北京，2023年正式成立日本分公司與德國辦事處，專注解決“競爭和增長”的戰略問題，致力于幫助頭部企業在競爭戰略上少走彎路。
2013年至今，許戰海咨詢最大特色和優勢在于,擁有并持續創立更符合中國頭部企業落地的“全球產業競爭戰略模型”，代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，在21世紀新生代戰略咨詢中獨樹一幟。
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