洽洽食品“雙百”目標夢碎，背后原因真扎心！
年關未至，洽洽食品先上新聞頭條：洽洽食品“雙百”目標要夢碎了。
2020年洽洽食品提出了“雙百”戰略目標：“百億營收，百萬終端。”其中，百億營收：到2023年，實現含稅銷售額100億元。但達成情況，差距不是一般地大。
2023年前三季度，洽洽食品實現營收44.78億元，不出太大意外的話，洽洽食品“雙百”戰略目標，已然夢碎。
編輯：南橘
配圖：戰略發展中心
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別讓成本背這個鍋
說洽洽食品“雙百”戰略目標夢碎，原因不僅僅是達成進度，還包括近些年營收趨勢。
洽洽食品2019年—2023年的前三季度，營收增速分別為11%、13%、6%、13%、2%，從2位數到2%，洽洽食品增長已然失速。至于凈利潤，更是出現了近7年來三季報首次下滑，同比下降19%。
數據來源：百度股市通
在財報和投資會議等多個場合，洽洽食品都強調“葵花籽原材料采購成本環比進一步提升，導致毛利率持續下降。”
但卓樸認為，成本不能背這個鍋，同樣是采購，為何偏偏是洽洽食品飽受原料上漲之苦？
不僅不能背鍋，反而，還反映出一個要命的問題：作為超級品牌、行業巨頭，洽洽食品似乎并沒有，與之相襯的成本把控優勢。
由漲價可見一斑。2021年10月22日，洽洽食品各品類提價幅度為8%—18%；不到一年，2022年8月23日，洽洽食品又對葵花子系列產品整體提價幅度約3.8%。
漲價應該是主動性的戰略行為。一個獨霸70%市場份額的超級品牌、行業巨頭，如果只能靠漲價來應對成本增加，問題就大了，效率呢？規模優勢呢？而比其更大的問題則是，價格漲了，但凈利潤沒有上來。
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洽洽食品的真正問題：多元化
洽洽食品“雙百”戰略目標夢碎，真正原因是：多元化。
縱觀洽洽食品一路走來，一個特征非常明顯，非常喜歡多元化。從2008年開始，洽洽食品先后推出豆類零食“怪U味”薯片類新品“咯吱脆”果凍類新品“啵樂凍”等產品。
不僅如此，洽洽食品還進軍了調味品行業，果凍行業。就算是2022年，看到醬香酒火熱場面，洽洽食品又跨界賣酒，成立了江洽酒業有限公司，并入股貴州酣客君臺酒業有限公司，以51%的持股份額成為第一大股東。
2020年，洽洽食品憑什么提出雙百戰略？從目標分解（葵花子60億，堅果30億，其他10億）可以看到相同的答案，洽洽食品對多元化產品，堅果寄予了厚望。
事實上，洽洽食品的堅果擔不起這個厚望。洽洽于2016年推出堅果，恰是堅果行業增速明顯，同行加速發展的時期。洽洽強調了自己在線下經銷商渠道上的優勢，但回避了進軍堅果行業該有技術支撐、研發投入和人才儲備等問題。
雖然2017年推出的“小黃袋每日堅果”， 帶動洽洽當年的堅果品類收入達到2.47億元，同比增長129.20%，但當行業紅利消失，經營回歸本質，跨界而來的所謂高速增長，自然難以為繼。
最后結果不令人意外，葵花子未達成60億，堅果也沒能實現30億。
多元化好看不好用，必然導致資源分散，進而讓品牌陷入表面，難以深潛，再回頭時已太難，最后落得兩頭落空。更何況多元化成癮，在不斷的多元化下，企業戰線勢必會越拉越長，資源優勢會越攤越薄。
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多元化背后的根本問題：戰略缺失
多元化背后的根本問題是，戰略缺失。
多元化本身沒有問題，多元化是一把經營利器，清醒的企業通過多元化謀求第二、三曲線，但更多的企業是通過多元化，謀求營收的突破。從多元化歷史來看，洽洽食品更像是后者，奉行“多子多孫”策略，遍地撒網。
2022年，洽洽食品將“雙百”定為戰略目標，但現實是，好像并沒有什么戰略邏輯，呈現出的只是，謀求營收突破的增長邏輯。
因為，戰略邏輯是通過深入市場調研，市場分析，進而獲得戰略洞察，再通過戰略洞察創造性地和品牌本能結合，找到突破性機會，確立戰略產品。
以熊貓乳品營銷策劃方案為例，卓樸為什么給熊貓乳品確立戰略產品：“奶酪+東方食材”的東方營養奶酪棒。其中既有戰略洞察，中國奶酪行業尤其是兒童奶酪將會迎來最少10年的黃金增長期，又有基于品牌本能的考量，熊貓乳品是國民信賴65年的中國本土乳制品企業。
基于戰略邏輯，制定目標也是戰略的關鍵課題。以卓樸本能戰略為例，目標是品牌黃金本能、經濟目標、社會使命的創造性結合。
洽洽食品的“雙百”戰略目標，更像是拍腦袋，缺少深刻的市場洞察、機會研判和本能匹配。目標一開始就錯了，“雙百”戰略目標夢碎就不足為奇了。錯誤的目標，本身就是戰略缺失的關鍵表現。
也因為戰略缺失，從而缺少戰略韌性，進而導致后續投入乏力，經營陷入表面文章，增長陷入“看天吃飯”。
比如供應鏈上，洽洽食品采用的是訂單農業采購，與自建基地相比，訂單農業模式顯然具有更多風險與不確定性，但洽洽至今未有自建基地。
比如研發投入上：2022年和2023年上半年，洽洽食品在研發上分別投入了5356萬元和3027萬元，研發費用率為0.78%和1.13%。反觀，鹽津鋪子7428萬元和4537萬元，分別占比營收2.57%和2.40%。
比如互聯網上，洽洽食品始終后知后覺，競爭對手卻靠互聯網實現了逆襲。比如三只松鼠，2012年通過淘寶，將自己‘卷’成了名牌，2023年又靠抖音，化解了近4年的“掉隊”危機。
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快消品品牌如何增長？
事實上，很多快消品都好這一口，比如霸王，娃哈哈，維維股份等。以維維股份為例，上市后十余年間，先后涉足了白酒業、房地產業、茶業、煤炭業、藥品以及金融等行業，皆效果不佳。
當洽洽等快消品企業多元化時，它背后的本質訴求，其實是：快消品巨頭如何實現增長？
如何實現？多元化不是好答案。好答案是確立正確的戰略目標，然后回歸戰略思維，從根本邏輯上做企業。對此，卓樸有4個建議：
1.戰略出發，確立戰略目標
2.模式創新，夯實成本優勢
3.擁抱變化，保持相對優勢
4.拓展邊界，擴大目標市場
戰略出發，即科學制定戰略目標；模式創新，即夯實供應鏈壁壘，將成本降下來；擁抱變化，即不固守傳統渠道，與時俱進，始終讓自己處于相對優勢中。拓展邊界，即學習20世紀80年代的可口可樂，放棄小品類思想，將份額從品類份額上升到行業份額、產業份額和肚子份額。
不少企業多元化就是因為，覺得市場份額到頂了，沒什么想象空間了，不能進攻，只能防守了，所以不得不多元化。20世紀80年代，可口可樂也面臨這樣的問題，當時它占據軟飲料市場35%的市場份額。
郭思達如何解決？在高層主管會議上，他提出這樣一些問題：“世界上44億人口每人每天消費的液體飲料平均是多少？”
高管們回答：“64 盎司。”
“那么，每人每天消費的可口可樂又是多少呢？”
高管們回答：“不足2盎司。”
“那么，在人們的肚子里，我們的市場份額是多少？”
高管們豁然開朗，可口可樂不應該只盯著百事可樂，還有咖啡、牛奶、茶，甚至水，而這一市場的巨大空間遠遠超過人們的想象。
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