酒館龍頭駛入新碼頭：從第三空間，到走向世界
@新熵 原創(chuàng)
作者丨櫻木 編輯丨月見
2023的新消費可以用熱鬧與寂寥并存來形容，一面是本土勢力崛起，降價、聯(lián)名、出海，一個個熱搜的背后是品牌在發(fā)展中的轉型與生長，而另一方面，融資與IPO的大幅大幅放緩，似乎將賽道的現(xiàn)實擺在前臺。
在前所未有的困難時期下，如何生存，如何保持增長，如何熬過周期，都是在賽道中奮斗者需要小心翼翼回答的重大命題。
進入2024，大家的行動比以往更早了一些。新年伊始，酒館龍頭海倫司已經開始了全新的升級變革。
在小酒館賽道之中，海倫司作為絕對的龍頭，代表著賽道發(fā)展的方向。而在剛剛結束的海倫司年會中，公司發(fā)布了全新的愿景以及升級后的運營策略與價值觀，代表著行業(yè)領先龍頭，對于品類發(fā)展的思考。
“做好第三空間，并走向世界。”“持續(xù)不斷地奮斗，才是美好的人生。”海倫司全新的愿景與價值觀似乎是一場信息透明時代的品類突圍。選擇躬身入局向下深耕，加固護城河，代表著海倫司對于用戶價值的深刻理解，也體現(xiàn)了公司對于自身能力圈邊界的清晰認知。
回顧2023年，可以看到，在酒館行業(yè)之中，雖然增長持續(xù)，但面臨著消費降級，以及需求不足等矛盾，人們對于美好生活的氛圍需求始終沒有發(fā)生變化。但如何持續(xù)激發(fā)消費需求，讓更多的消費人群加入并喜愛酒館品類，都是行業(yè)與龍頭公司需要回答的問題。
同時，回顧海倫司歷史，完成陽光化、平價化并開放加盟之后，此刻選擇進一步更新愿景與價值觀，海倫司的目標似乎更為長遠。而無論是第三空間，還是出海，對于新消費行業(yè)來說似乎并非“新故事”。海倫司選擇在“打明牌”區(qū)間中尋找增量，既是一種自信，似乎也帶著自身對用戶價值的獨到的理解。
2024已經開啟，酒館龍頭能給行業(yè)和消費者帶來怎樣的驚喜，值得人們期待。
信任基礎下，海倫司獨到的第三空間
在全新的公司愿景的變化中，做好第三空間作為重點營造方向，被公司擺在了戰(zhàn)略的前臺。
如果說星巴克是第三空間創(chuàng)立者，那么在中國新消費賽道，第三空間的擁躉眾多。奈雪喜茶等新茶飲品牌，以及諸多餐飲、烘焙都曾以第三空間的概念定位品牌。但不得不承認的事實是，進入中國的“第三空間”，似乎帶著某種程度的雞肋感。大多數(shù)消費者，更愿意把品牌的空間當作普通休息的場所，即便是星巴克，在面對諸如下沉市場等環(huán)境時，第三空間的中國化發(fā)展，也受阻明顯。
消費者需要第三空間，但做好第三空間并非易事。如何將第三空間與消費者建立連接，以及通過第三空間，打造更高的消費場景勢能，都是消費品牌必須回答的難點。
而從這個視角來看，海倫司有著得天獨厚的優(yōu)勢。
最明顯的特征是，海倫司與用戶的鏈接非常之強。“去海倫司high起來”是消費者對于公司明晰的品牌印象，而在此基礎之上，海倫司對于消費者來說，更形成了強大的情緒價值。
“眾所周知，求姻緣，來海倫司，希望2024年海倫司可以給我分配一個對象。”
“在海倫司認識了許多新的朋友，他們瞞著我，給我過生日。”在年會中多名海倫司海帶分享著，在海倫司式第三空間，發(fā)生的故事。
無論是陌生人在海倫司第三空間的鏈接，亦或消費者對于海倫司的情感訴求，其本質體現(xiàn)的是海倫司作為消費者情緒價值的載體，不斷形成著情感積淀。
而為何海倫司的第三空間，可以形成如此高的情緒價值場域，就要追溯到一路創(chuàng)業(yè)過程中公司與用戶之間不斷累積，彼此熟悉的情感培育。
2016年海倫司小酒館因為租約到期從武漢東湖邊撤離時，一群年輕的大學生趕來告別，其中一位武漢大學新聞系大學生記錄并拍了一部叫作《東湖告別》的紀錄片。在影片中，海倫司成了用戶心中青春與美好的發(fā)生地。黑白的影調也掩藏不住現(xiàn)場的熱鬧，片子里海倫司成了一群人青春的符號。
類似這樣的故事，在海倫司經常發(fā)生。而正是公司成長中的“性情”基因，不斷影響著海倫司第三空間的發(fā)展。而正是這種以用戶為先的經營理念，讓用戶與海倫司的鏈接不斷累積，粉絲口中人格化的海倫司才逐漸形成，為什么消費者能把“Go Helens=Have fun”聯(lián)系起來，拋開環(huán)境、平價等因素之外，是強大的信任基礎。
在海倫司全新的企業(yè)愿景之中，公司曾表達，“隨著我們的門店下沉，我們的客戶年齡結構在被拉寬，我們要為更廣泛的消費群體提供美好的空間，讓他們在這里聚會、社交、放松、愉悅。”
酒吧行業(yè)從本質上來說，無論裝修、環(huán)境、音樂差異性往往容易模仿，但強大的情緒價值，卻需要時間、運營、以及多方面長期累積，而這也是海倫司獨到的護城河。酒吧行業(yè)并不像奶茶、咖啡等高頻輕消費，容易獲得粉絲，但海倫司憑借著與用戶強大的情感紐帶，早早累積下了全網超1000萬+的粉絲量級。
多維競爭力加快出海步伐
與做好第三空間同時更新的是，海倫司將加大走向世界的步伐。
“從去年，我們開始布局海外，現(xiàn)在，新加坡二店已經開業(yè)，三店正在籌建，日本首店和美國店都在同步進行中，并且也確定了今年，即將進入的幾個市場，馬來西亞、越南、泰國、印尼等國家和地區(qū)。我們需要世界，世界也同樣需要我們”。在年會中，海倫司公布了過去一年公司的出海成績。
值得注意的是，海倫司在出海的第一年，幾乎進入的都是較為難啃的市場。日本作為傳統(tǒng)的酒吧大國，居酒屋文化盛行，據(jù)統(tǒng)計顯示，日本約每五百人就有一家類似于酒吧的門店。消費者對于酒吧有著深刻且清晰的認知，而新加坡市場，本地擁有較為成熟的酒吧品牌，像1-Altitude、Zouk、Lantern等，還有很出名的“酒吧一條街”，同時，國際酒吧品牌林立。能在這些國家逐漸立足，對于海倫司挑戰(zhàn)不可謂不大。
“在國內我們的公司已經很有名氣，然而在新加坡，并沒有多少人知道海倫司，在談供貨商時，供貨商都是持有懷疑的態(tài)度，或是要求送貨的時間很怪，要么就價格都很貴。”海倫司新加坡的區(qū)域負責人柯小雕在談到出海的困難時，臉上的笑容明顯少了許多。而海倫司面對的困難還不止于此，新加坡的酒水稅收、場地租金、人工費用都處于較高水平，如何降低成本，實現(xiàn)供應鏈端的議價權都是公司需要面臨的問題。
“確實到了日本后，我發(fā)現(xiàn)到處都是酒吧，居酒屋，小酒館有些地方密集到多走一步就是一個可以喝酒，吃東西提供給人們歇腳，下班放松，同事聚會，因為一場比賽不約而同的聚集的地方，而且很多店都是開了許多年有著穩(wěn)定的客流，在當?shù)赜兄诲e的名氣，服務也很細致，店員和客人有著很強的鏈接，能夠清晰的感受到競爭的壓力。”同樣年僅27歲的海倫司日本市場負責人曾帥彪，在日本同樣也感受到了壓力。
但面對挑戰(zhàn)，海倫司適應速度卻是驚人的，在新加坡市場，柯小雕坦言，經過差不多1個月時間，海倫司已經得到供應鏈端以及市場方面的認可，業(yè)績屢創(chuàng)新高，同時供應商也開始主動找到海倫司尋求合作，平均降價在10%-50%左右。同時，新加坡二店的順利開業(yè)，也從側面印證了，海倫司陽光化、平價化，以及國內運營經驗正在奏效。
而在日本，這樣積極的變化也在逐漸產生，“日本酒吧的優(yōu)勢，在我們這也是具備的，我們會用實際行動來證明告訴大家，一如既往地對國內市場有信心對海外市場有信心，現(xiàn)在是，未來也是。”話鋒一轉，曾帥彪的話語中似乎帶著自信。
而從具體操作層面來看，之所以能在出海元年，能交出不錯的成績，公司全新經營理念的升級似乎扮演了重要的角色。
在海倫司年會中，公司重點闡述了2024年經營理念的升級，其中的重點在于兩個方面——產品與鏈接。在產品方面，海倫司聲稱2024將是公司的產品年，公司已經具備了整合全球好產品的能力，并在走向世界，尋找增量的基礎之上，賦能中國用戶。
“最終讓中國的消費者不僅能體驗來自全世界的優(yōu)質產品，而且依然保持價格地板的優(yōu)勢。從而給到消費者獨特和差異的體驗。”同時，海倫司也在強調鏈接的價值。酒吧的運營往往是細碎且繁雜的，公司強調鏈接一方面是從與用戶的強鏈接中得到了認可，同時，也是發(fā)現(xiàn)到了鏈接的強大價值，此次，海倫司將鏈接的范圍擴大，從場景內的顧客，擴大為門店與社區(qū)。
總結來看，無論是出海還是在國內，海倫司的優(yōu)勢是多維的，從產品到供應鏈，再到環(huán)境體驗，以及鏈接與情緒價值，在激烈的競爭中，海倫司完成了全方位的產品、運營模型的打磨。而在這套方法論之下，特別是從中長期來看，海倫司在海外市場的優(yōu)勢將逐步體現(xiàn)。
尾聲：價值觀讓每個人做自己的碼頭
作為國內最大的連鎖酒吧，海倫司管理的是關于人的業(yè)務，正如黑蟻資本對于海倫司的評價：
“在人的層面感性，在制度的層面理性。”一樣，在價值觀方面，海倫司突出了感性層面的奮斗。
在2024海倫司年會中，海倫司提出了“持續(xù)不斷地奮斗，才是美好的人生。”的全新價值觀。
具體來看，海倫司對于奮斗的定義，來自于兩方面，即做好本職工作，在工作中能找到進步帶來的樂趣。奮斗者在海倫司不分階層，也不分出身，它更多的是一種文化氛圍，一種精神圖騰。給員工成長空間，同時，激發(fā)員工熱情與自我認同，是海倫司對于奮斗的基礎。良好的工作氛圍，才能感染顧客，真正做到處處為顧客著想。
“因為我們本來的工作也不是造飛機、大炮，就是日益堅持和不斷改進。你的崗位因為而有所改善，就很厲害。”
與此同時，海倫司的奮斗，也帶著危機感與生存意識，“奮斗者有一個很重要的特征，那就長期來看，不被淘汰。”在年會上，公司相關負責人闡述道。海倫司追逐成長型組織，對內要求員工不斷學習，很多管理干部，最開始都是從廚房、前廳的服務員一點一點成長起來，給年輕人空間，不斷學習不被淘汰，快速適應各項工作，是海倫司內部奮斗者的特質，也是海倫司可以快速應對市場變化快速反應的基礎。
同時，奮斗的另一方面，也意味著海倫司在向善利他的基礎上與客戶和伙伴共創(chuàng)價值、共享價值。在新的市場環(huán)境下，作為平臺型公司，海倫司需要更多的力量一起共同成長，開放嗨啤合伙人計劃，推動夜經濟消費升級，讓酒館成為大眾陽光消費的一部分，都是這樣奮斗的結果。
從第一個合伙人到至今海倫司150家加盟店的開業(yè)呈現(xiàn)，離不開奮斗者的加持。酒館的熱鬧背后，是海倫司與加盟商共同協(xié)作的身影，在優(yōu)秀店長袁錦波的分享中，從遭遇銷售困境之時，店長與加盟商的配合出現(xiàn)在每一刻的運營中，與每位顧客聊天了解需求，與周邊商業(yè)協(xié)同，找到方法激發(fā)用戶興趣，奮斗者在共創(chuàng)共享中逐步發(fā)現(xiàn)問題，解決困難，讓加盟店重回快速成長。而這樣的故事，在海倫司非常普遍。
持續(xù)不斷地奮斗，才是美好的人生。這不僅是海倫司的價值觀，也是公司發(fā)展中客服困難實現(xiàn)成長的寫照。
2024年伊始，海倫司的未來會如何，其實從愿景與價值觀中，可以看出公司對于前行的信心。
找到自己的碼頭是新年火爆的流行語，而對于海倫司來說，迭代的愿景與價值觀正在引導他們在對的航線上，駛入自己的碼頭。
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