沈凌是一個很有闖蕩精神的人。她曾經帶領團隊將外資嬰童用品品牌，逐步推向行業TOP，隨后決定給人生探尋另一種可能。她覺得，所有的消費品都值得再做一遍，關鍵是看怎么做。

2019年，她成為了一名創業者，隨后母嬰品牌BeBeBus“橫空出世”。這是一個擁有顯眼“彩虹條”LOGO的品牌，他們用一款原創嬰兒車成為攪動國內母嬰市場的一匹黑馬，新品剛上線，月銷售額就破了百萬，很快又破了千萬。

BeBeBus產品以消費者需求為出發點，結合場景延伸，產品歷經多次迭代更新，目前已形成以嬰兒車、嬰兒床、兒童安全座椅、兒童餐椅為核心的“護脊四大件”產品線，以嬰兒紙尿褲、濕巾/棉柔巾為核心的紙品產品線，以嬰兒背帶腰凳、嬰童成長枕、嬰童睡袋、媽咪包等為核心的紡織品產品線。

《天下網商》觀察發現，BeBeBus品牌快速發展的核心關鍵在于“找對人”，在用戶端，找到并服務好了第一批原點用戶，藉由原點用戶出發，再去做定向的產品設計和研發，構建出極強品牌力，這讓身處新品牌迸發年代的BeBeBus，抓住了機遇。

BeBeBus鎖定的是一群對產品“很挑剔”、一線城市25~35歲的“家庭CFO”，她們注重品質和審美，認為買兒童用品就像給寶寶挑選禮物，價格是決策的次要因素，高端國際品牌往往是她們的首選。

圍繞“家庭CFO”的用戶需求，BeBeBus在團隊內部始終強調：“做什么不像什么。”例如“筑夢家”嬰兒床收納起來像臺空氣凈化器，又如“旅行家”嬰兒車收起來像極了行李箱。顏值先行，把功能性產品做成工藝品，牢牢黏住了目標客戶，成為高知媽媽的出街時尚搭配。

作為挑戰者，BeBeBus受到大量消費者的關注和認可。上線一年，BeBeBus明星單品嬰兒車、安全座椅均登頂天貓細分類目第一，成為國貨高端母嬰品牌的代表。

在沈凌看來，“顏藝兼收”的嬰兒車也是充滿社交屬性的單品，因此要讓它“種”到社交陣地里。第一站，BeBeBus選擇了小紅書，這是他們認為的投放效率最高的方式。以2023年新品“蝴蝶遛娃神器”為例，小紅書和BeBeBus共同篩選出13位活躍媽媽進行深度調研，再通過內容滲透，“蝴蝶車”上線7天，便成為天貓嬰童四輪車銷售榜Top1。但新消費品牌的成長期也是易被競爭、模仿的階段，如何去做品牌心智的滲透，聯動更多其他品類的爆發，產品的內部迭代是關鍵。

對此沈凌提到了蘋果公司，“就像蘋果做產品的邏輯，不斷推出新系列、PRO款，就是自己迭代自己，不要等著別人迭代你。”她介紹，藝術家嬰兒車，內部已迭代了五次。“讓爆品成為心智單品的核心，是爆品本身在不斷迭代。而迭代因為能領先市場，就成了品牌長期的心智。”沈凌說。

除爆品外，BeBeBus持續聚焦原點用戶，搭建起豐富且完善的產品矩陣。“當下，BeBeBus用嬰兒腰凳、紙尿褲、嬰兒濕巾等產品不斷拓展品類，通過“順手帶一件”的方式拉復購、拓新客，以“為孩子創造不同”品牌核心主張，打動更多媽媽。《天下網商》搜索發現，其腰凳、定型枕、拉拉褲等新品類產品均拿下天貓熱賣榜第一。

自成立以來，BeBeBus的目標就是成為一家百億企業，但創始人始終保持著理智和警醒，她表示不會盲目擴張，而是時刻保持有質量的增長。

以下是《天下網商》和BeBeBus聯合創始人沈凌的對話，經編輯整理：

“所有的新消費都值得再做一遍”

天下網商：BeBeBus如何做產品規劃？

沈凌：從新生兒護脊四大件，再逐步延伸到快消品，是我們整個生意產品上的邏輯。當我們發現有些產品呈現快速增長的趨勢時，并且可以滿足重新定義用戶訴求這個標準的時候，團隊中設計和開發保持一致，就會相應增加品類，比如我們睡眠場景、出行場景的產品，很多就是這樣來的。

天下網商：BeBeBus的核心客群是哪類？

沈凌：我們希望能做成國貨高端母嬰品牌。我們所服務的原點人群是家庭CFO。她們對于家庭經濟開支以及家庭事項置辦，有實際的決策權，她們通常是來自一線或新一線城市的高知新銳青年或時尚白領，也是一貫引領城市女性消費趨勢的主力人群，并且，她們對于產品、質感、安全會有更高要求。

天下網商：都說BeBeBus是個顏值很高的品牌。為什么選白色和黃色？

沈凌：雕爺有一句話，所有的新消費都值得再做一遍，關鍵是看怎么做。

我們的關鍵用戶的一大需求就是“顏值”，其實本質在于消費者審美發展的多元化，多元化的碰撞會迸發新的火花，逐漸變成選擇母嬰童用品的重要考量。

在當時，不管是進口品牌還是國貨品牌，大家在外觀、配色上都在做相同的事情，同質化的情況很明顯，往往會先考慮限制因素，而不去想顏色對用戶的價值。

常規的嬰兒推車主流色是黑色、灰色或者花色，但是白色簡潔又是百搭色，為什么沒人做呢？因為白色容易臟。所以我們最初反其道用了大量的白色、黃色，我們則用差異化的點綴色讓配色變得更高級，因為我們的用戶很多使用場景就是小區、商場散步，推車擁有一定程度的社交屬性。有人覺得容易招蟲子，那我們就升級成為香檳金色，一樣能從從環境中跳出來，引發用戶對產品的好奇心。

天下網商：根據時光機器理論，各個市場發展階段，有差異歐洲人有提前洞察到這樣的審美嗎？

沈凌：組織和基因決定，在進口品牌的體系里，他們不會為了中國市場而去改變和創造，或者和品牌的定位有很大程度的關系。

天下網商：如何洞察本土市場推品？

沈凌：我們開發了一款嬰兒床，當時市場上流行木質硬床，但木頭有甲醛和苯。所以，在傳統睡眠場景中，我們思考是否可以改變傳統材料和設計結構，不用木頭，避免甲醛風險。同時，我們洞察到很多一線和新一線的小夫妻居住空間并不大，可折疊的嬰兒床可以成為很多父母的需求，又解決木床笨重占空間的問題。我們因此開創了一個品類——非木質可折疊嬰兒床。當時嬰兒床在天貓里面成交量最高的均價在800元，我們定義的筑夢家嬰兒床可以做到3000多元。

一開始我們也沒信心，那時候基本2000元以上的嬰兒床產品是看不到。但在新賽道中，我們成功了，天貓上賣出的2000元客單價的嬰兒床，十張里面有七張是我們品牌的。

天下網商：用戶群在變大嗎？

沈凌：變大有兩個點：首先，核心四大件的原點用戶保持相對穩定的增長。其次，新品類用戶群體也在逐步變大，選擇了安全座椅的用戶會繼續購買我們的濕巾、紙尿褲，用戶更容易接受我們提供的解決方案，這樣新品類人群會持續不斷增加。

“早期將推廣費用all in小紅書”

天下網商：BeBeBus迅速起勢，您覺得是做對了哪幾件事？

沈凌：兩件事。第一，產品的差異化，決定了用戶能不能形成周期性購買；第二，運營效率，創業團隊用相對低的成本做站外推廣，我們做對的事是將推廣的費用all in小紅書渠道。

天下網商：新品牌如何提高搜索效率？如何在小紅書找精準流量？

沈凌：2019年時的傳統電商平臺，基本是帶著品牌搜索品類，這意味著新品牌如果不能形成品類關鍵詞，在流量端的競爭效率就低了，因為你需要花更多錢去買流量。

所以當時我們選擇在小紅書展示產品的差異化和價值，通過小紅書去引發關鍵用戶的分享購買，再返回電商平臺搜索。我們持續在做這件事：先投了小紅書的精準流量，再通過精準用戶不斷放大流量，到電商平臺形成品類、品牌的關鍵字，再引到自己的店鋪內，這樣成交的機會就大。

天下網商：小紅書給了什么啟發？

沈凌：小紅書早期從內容起家、做好物分享，再引入海外成熟品牌銷售，進一步觸發了不少優質女性白領加入。這些人群和我們定義的高端母嬰國貨人群是高度契合的。

我們其實在原點用戶上面看到了小紅書帶給我們的一些可能性，我們就從這批用戶、這個圈層人群為原點，開始不斷從小紅書撬動流量、撬動生意機會，也建立了自己的一套用戶洞察方法論。

天下網商：很多人關注消費品牌發展得健不健康的核心是看它能否賺錢。你們這幾年都有利潤嗎？

沈凌：這件事某種程度上，小模型不成功，大模型也很難。

我們每年都有增長，有利潤，僅憑輸血方式無法證實品類是否成功，關鍵在于區分依賴燒錢驅動，還是基于用戶價值不斷積累而來。

天下網商：會關注哪些數據？

沈凌：我們首先會核心關注一些投放和回流的數據。然而，新生兒四大件這種類型的大單品，如果你用一般的流量模型根本打不通，因為需求和分發流量的ROI太低。假設你沒有一套健康的方法，你是跑不贏的。

“蝴蝶遛娃神器，養成關鍵字”

天下網商：安全座椅，如何與進口品牌競爭？

沈凌：安全座椅相對是最難做的一個品類，因為它的品牌屬性和國別屬性極強，大家天然覺得德國制造的特別安全。我們用了一種新工藝，用整車制造汽車座椅的方式做兒童安全座椅，實現安全座椅一體化設計，這有兩個好處：第一個好處是更安全，第二個容易清潔打理，可以直接拿濕巾擦。憑借這些差異化的優勢，我們在小紅書上針對核心人群進行精準運營和分發，就拿到了結果。

天下網商：除了嬰兒車、嬰兒床、安全座椅，另一爆品是餐椅，有什么特點？

沈凌：餐椅品類的規模，相對前三個產品體量小一點，在國內環境來看，餐椅的價值屬性沒那么高，購買餐椅的用戶其實還是之前這三個品的用戶。但是，對整個客戶群體來說，她們普遍會認為BeBeBus是一家高端的母嬰品牌，會讓她們有系列購買的沖動，所以今年我們針對餐椅這個品類我們又升級了。

天下網商：蝴蝶遛娃神器這個品如何練成的？

沈凌：關鍵字的養成，是能做到的。我們和小紅書上的精準人群深度共創，給兒童推車打上強標簽“蝴蝶遛娃神器”。關鍵字流量的爭奪是必然的，就是電商競爭的邏輯。如果搶了關鍵字，但在產品上無法形成回流這是最大的問題。

天下網商：如何定投放目標？

沈凌：企業持續產生利潤是最大的經營目標。在經營側，小模型是正向的，那么大模型一定也是對的，只不過在策略上會進行相應調整。就像我們抖音生意端也是正向的，從前年做了3000多萬跑出小模型之后，經過多次優化，在去年就能做1.3億左右的生意。

“小紅書、抖音、天貓，差異化渠道的價值”

天下網商：抖音合作了多少達人？

沈凌：每個季度超過100個以上。

天下網商：淘系帶給你們最大的價值是什么？

沈凌：精細化運營，這里價值是最高的，只要你懂得流量運營；確定性也最強、波動性最小。

天下網商：有在小紅書上做電商嗎？

沈凌：暫時沒有做。小紅書可以理解為一個投放平臺、內容和搜索平臺，做KFS（客戶滿意指數），做內容種草。用戶是有購買習慣的，在大商業化這件事上，小紅書還是內容平臺和非商業化平臺，我們不干擾用戶決策。在一個平臺有一些商業化趨勢的時候，我們是不是一定要跟進？我們覺得還是等看明白一些時再做，效果會更好。

天下網商：如何看待增長？

沈凌：我覺得還是看組織力在哪。有時候盲目擴張會讓你失掉更多東西。雖然我們五年做成現在頭部規模，但從外部看我也不覺得它是一個慢投資，還是看長期有質量的增長。比如看今年的增長方式，將更多的精力放在確定性上，不會盲目去講20億、30億甚至100億的目標，但長期戰略方向是要有的。增長是相對的，要在有序競爭的基礎前提下去做有計劃的規模擴張。

天下網商：入場抖音較晚，還能起量的核心因素有哪些？

沈凌：第一個是抖音里有一些高質量的人群，這一點很重要；

第二個是流量外溢同樣會到抖音上去，以前可能是自然的閉環，但現在有些用戶可能在天貓上、小紅書上看到過我們，通過抖音達人推薦推動做消費決策。

天下網商：在小紅書上種草是靠時尚感的圖片，那短視頻有什么不同？

沈凌：短視頻的展現更直接，視頻內容無需處理就能講明白。

天下網商：在意向用戶身上會停留多久？

沈凌：從種草到拔草的時間上，我們認為超過兩個月就不是你的用戶，忘記你了，已經在別人那里成交了。

“自己把自己迭代了”

天下網商：爆品如何成為心智單品？

沈凌：首先爆品是有時間周期的，大致在2~3個月，甚至久的可以一年。例如恒溫水杯是當年的絕對爆品，很快出現仿款，但用戶沒表現出一定會買這個品牌，這是沒有形成心智的購買。在bebebus看來，讓爆品成為心智單品的核心，是爆品本身在不斷迭代。一般我們會在自我迭代中實現產品的升級，而不斷迭代之所以能領先市場，是我們提供一種一站式的解決方案，這樣就形成了品牌長期的心智。

天下網商：模仿者來了怎么辦？

沈凌：這是正常的商業手段。面臨競爭，爆品因你而誕生，一堆人跟進效仿，你需要做的還是保持持續迭代，在迭代中完善自己的技術壁壘、心智壁壘。

其實就是蘋果做產品的邏輯，不斷出PRO、MAX產品，自己把自己迭代掉，不要等著別人把你迭代。藝術家嬰兒車我們內部版本迭代了四五次，現在在賣的已經是藝術家Pro，這樣頻繁迭代的另一點好處就是，可以確保我們的投入一直是最大化的。

天下網商：BeBeBus的品牌、LOGO代表著什么？

沈凌：LOGO很重要，比如星巴克、小藍杯。我們七彩條的LOGO，傳播中可以提升溝通效率，更直接、更簡單。

天下網商：你希望消費者看到BeBeBus想到什么？

沈凌：第一個是高端母嬰品牌，第二個在產品上，我們的新生兒護脊四大件，聚焦幾個核心品類，高顏值，給人高級感和向往感，提供品類的新鮮度。

天下網商：新生兒四大件是圍繞場景化嗎？

沈凌：通過四大件，通過場景延伸，為用戶提供解決方案，例如出行、睡眠、晚餐、喂輔場景。這些場景其實也是圍繞著四大單品衍生出來的，再圍繞產品場景擴充。

天下網商：介紹下BeBeBus的供應鏈情況。

沈凌：目前安全座椅我們有自己的供應鏈，自建了工廠，在2020年拿到第一筆融資時就是為了建工廠。合作伙伴，我們會選擇2+1的模式，兩家穩定的供應鏈支撐起一個品類，再加一個潛在的優質供應商，各自發揮優勢。

“不賭品，有些產品方向一旦錯了，錯過的就是時間”

天下網商：兩位創始人的合作背景如何？

沈凌：對我來說，我需要去做一件對我長遠有價值的事情。第二件事情其實就是找人合作，價值觀以及對產品的理解觀念一致。所以我們認識兩個月就達成了合作，另一位創始人汪總做嬰兒車，我做安全座椅。

天下網商：創業其實挺冒險的。

沈凌：我覺得很多事情要抱有美好期待，你已經想到了最壞的結果，依舊決定去做，保持心態穩定，這才是冒險的意義。

天下網商：是否做錯過什么決定？

沈凌：我覺得不叫錯誤，叫積累，會有一些不確定的品，這些品讓我們的產品方法論更成熟，產品迭代中會有一些不成熟、沒價值的產品。

天下網商：你們會賭品嗎？

沈凌：我們不賭品，有些產品的方向一旦錯了，你錯過的就是時間，我們是先想明白再去做產品上的投入跟開發。

天下網商：近年來經濟產生K型分化，一部分人向上追求品質，一部分人追求性價比，對此你怎么看？

沈凌：這是大盤方向跟生意的體量規模的事情，并不是你對我錯的事情。其實我們的規模跟體量，在宏觀數據面前不值一提。哪怕說中國用戶有10萬個高端用戶有這種需求，我們能抓住這一波也是很好的，這個其實也給我們一個提醒，我們內部做的事情是否一致，是不是一個有利于大家建立共識的東西。

天下網商：高價產品怎么撬動市場？

沈凌：我覺得本質上還是產品能否帶來滿足感。比如奢侈品就能提供情緒價值，我覺得情緒價值背后其實是向往感，給情緒價值更好的詞來替代就是向往感。

“耐用品在線下能完成生意的閉環”

天下網商：線下市場怎么樣？

沈凌：BeBeBus一開始就做線下市場，最初進的是孩子王，后來進了高端母嬰連鎖品牌mothercare，線下占三成左右。

天下網商：線下經銷商賺錢嗎？

沈凌：當你品牌有影響力時，經銷商是能夠有紅利的，他們屬于負責流量分發，經銷商如果無利可圖，自然也不會投入精力去做。其實在某種意義上來說，經銷商發揮在各個線下渠道的價值，用好自己的資源優勢，就是與品牌構建一個互利共贏的生產體系。

天下網商：BeBeBus在線下布局了多少門店？

沈凌：全國加起來至少兩三千家，是不同品類的門店。

天下網商：大件耐用品放在孩子王，周轉會比較慢嗎？

沈凌：線下的場景永遠不會消失，實際上到線下還能完成生意的閉環。

耐用品在線下有個好處，能體驗，這就是為什么復購不高，但大家愿意去陳列。我們說家居場景，高端用戶買家具一定去線下體驗。

線下的生意不僅是線下的生意，還有私域、電商，也是全域運營的思維。

當信任感建立，購物場景會被打通。比如一個用戶到線下購買安全座椅，店員加微信服務，等他又想買其他產品，就會找這位專業的導購繼續服務。

這個到店生意，第一，是能否對線下3公里的黃金流量做好規劃和運營；第二，3公里以外的生意，如何用私域打法及電商運營的思維做復購，在任何品類上就有機會了。比如在孩子王除了做門店生意外，他會推育兒顧問、促銷，圍繞人群做流量運營。

天下網商：什么時候開始做私域？您認為私域是什么？

沈凌：三年前就正式成立部門做，私域是品牌的核心資產人群在哪里，我提供服務，讓他產生復購。私域成交我希望今年能占到整體銷量的5%~10%。我們對用戶做了一些分級，根據不同用戶做不同產品組合和服務。

私域是做服務，這是很關鍵的一個視角。在產品上你要專業，育兒顧問必須是產品專家和品類專家。

天下網商：私域會員有多少人？

沈凌：我們只講三個月內的活躍會員，5萬~10萬。

“我們希望做成百億公司”

天下網商：你現在的核心精力放在哪幾塊？

沈凌：前幾年核心精力在看運營效率，比如品牌的運營效率，電商或者線下運營效率。后來一段時間解決人的問題。目前有27個人直接匯報給我。先解決戰略的問題，創始人再去做戰術上的思考。這是一號位必須要做的。

天下網商：哪些必須會過問？

沈凌：第一，新品上來的時候，保持大方向不出錯；第二基于增長，去看新品人群和銷售策略在整體戰略上是否一致。如果上面都錯了，公司管理就會亂。

天下網商：第二增長曲線是什么？

沈凌：媽媽端的一些產品機會，我們是不是能去做。切換視角，用戶發生變化，現在在做孩子，做0~3歲，那3歲以上是否能做。我們會謹慎看待這些事，其實是跨行了。

天下網商：這是一種冒險？

沈凌：創始人的天花板會成為團隊的天花板，風險很大。創始人本身是否有能力去復用，可以完全用過去的團隊做，或者需要找操盤手，如果兩者都不沾，就要慎重考慮了。

天下網商：未來會出現哪些新消費趨勢？

沈凌：比如保健品的細分賽道、空間收納，或者在出行場景的輕便帶娃都有不少機會。

天下網商：還有哪些新品？

沈凌：在出行方面，我們也正在準備一款新智能安全座椅產品，叫“太空艙”，區別于傳統時代的智能化安全座椅，這次我們深入思考如何給用戶帶來功能和情緒雙層感受。

針對有些媽媽會單手抱娃打開車門，給太空艙嵌入了感應雷達，能夠感應用戶開門動作進行自動旋轉。媽媽還可以在前排用app調節座椅的高度、控制風量的大小，這些東西你去問用戶，其實很難全面了解他們的需求。所以，我們逐步基于實際體驗場景去塑造自己的差異化，在滿足用戶新奇感的同時，又能實質提升產品便捷度。

我們把產品做復雜，但是讓用戶更省事、更省心；我們做復雜，讓她們的生活變得更簡單。

天下網商：BeBeBus的目標是什么？

沈凌：從2019年就開始講，我們希望能做成百億公司，能夠長期帶來一些不一樣的的價值。