許戰海矩陣｜吉香居給調味品企業帶來的戰略啟示
許戰海矩陣——頭部品牌增長戰略模型
“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產品和業務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優勢。
許戰海矩陣解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。
通過5年時間，1000多次的市場走訪調研，900多個案例分析，長達1800多天的品牌研究和實踐，我們得出許戰海矩陣模型，并且在今麥郎、長城汽車、回頭客等大中型企業中廣泛應用。
內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。
外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。
吉香居食品股份有限公司，成立于2000年12月，總部位于四川眉山，是一家專業研發、生產、銷售泡菜和調味品的現代化科技型食品加工企業。
2012年，吉香居獨家起草的《泡菜》行業標準發布實施，填補了泡菜行業國家標準的空白。2013年，以四川省泡菜行業首家企業身份，吉香居獲準設立博士后創新實踐基地。2018年，獲準設立“國家泡菜加工技術研發專業中心”。
許戰海咨詢增長戰略事業部調味品專項研究組經過廣泛的市場調研與品牌研討，總結出吉香居的成功經驗和影響未來發展的巨大品牌戰略隱患：
1、立足競爭，吉香居圍繞佐餐持續開展外線業務，是企業穩定增長的基石；
2、吉香居實施份額化戰略，符合調味品行業多口味、多元化需求；
3、吉香居品牌戰略存在巨大隱患，缺乏科學的品牌方法論指導，將會影響企業未來持續高速發展。
我們用許戰海矩陣模型分析吉香居產品矩陣、洞察吉香居增長戰略。
一、吉香居矩陣分析
內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。份額產品，招牌產品和形象產品都屬于內線產品。
外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。種子產品、火苗產品和第二招牌都屬于外線產品。
從吉香居的許戰海矩陣圖可以看到：
份額產品
歡味：泡椒豇豆、爽脆蘿卜條、爽口下飯菜、野山椒海帶絲、海帶絲野山椒味、紅油酸豆角、木耳榨菜、香辣蘿卜干、脆口榨菜芯、老壇下飯酸菜、爽口下飯菜
招牌產品
吉香居泡菜：脆口菜芯、爽口下飯菜、開味酸菜、香辣三絲、脆口豇豆、榨菜真芯、蘿卜真芯、清脆雙筍、海帶絲等
形象產品：缺
種子產品
川至美：燒雞公、酸湯肥牛、麻辣香鍋、缽缽雞、老鹵汁、小龍蝦、酸菜魚、火鍋底料、紅燒肉等
火苗產品
醬牛八方：黃豆牛肉醬、酸菜牛肉醬、香辣牛肉醬、脆筍牛肉多、海鮮牛肉多、泡菜牛肉多、青椒牛肉多、香菇原味牛肉多、燕麥香菇牛肉多、野山椒牛肉多、香菇牛肉多
第二招牌
暴下飯：風干蘿卜干、燒椒醬、香菇竹筍牛肉、香菇竹筍牛肉等
從泡菜到佐餐醬到復合調味品
吉香居雖然在泡菜行業深耕多年，同時也是泡菜行業的領導者，但吉香居并沒有受困于泡菜品類，主動向相鄰業務延伸值得調味品行業學習。
2014年，當大多數牛肉醬還是醬體、無牛肉粒的時候，醬牛八方進入了“大粒牛肉”的牛肉醬時代，當越來越多自訴“大粒牛肉”的牛肉醬產品進入市場時，醬牛八方已建立起牛肉粒大小和數量的標準化管理體系。
2017年推出的“暴下飯”是一款和“暴走漫畫”合作打造的網紅IP產品，品類定位為下飯醬，憑借極具影響力的暴走漫畫IP、獨特的產品外觀及過硬的產品力，受到了眾多消費者的青睞，快速由線上銷售渠道覆蓋到線下，已遍布線上天貓、京東、新零售，線下全國沃爾瑪、永輝等各大KA超市。
2021年主要研究、生產、銷售川式復合調料川至美上市，同時川式火鍋底料蜀火火上市，從泡菜到佐餐醬到復合調味品吉香居在川味調味品領域“下了一盤大棋”。
2015年“烏江”收購了眉山惠通食業，深陷于品類聚焦思想的“烏江”至今還在“研究”如何成為泡菜領導者，吉香居已經完成了泡菜、佐餐醬、川味復合調味料，川味火鍋底料的產品布局。
據四川省稅務局信息，2022年，吉香居企業開票銷售收入超11億元。
份額化是調味品企業的重要戰略
產品細分化、多元化的趨勢日益明顯。經濟水平、城鄉結構、年齡結構的變化使消費呈現出分級與分眾的趨勢。吉香居充分應用了份額化戰略，應對大眾消費者多樣化的需求，同時也滿足、服務于消費者。
川至美的酸菜魚調料份額化出老壇、麻辣、清香、靚湯、骨湯等多個口味的產品；
醬牛八方份額化出黃豆牛肉醬、酸菜牛肉醬、香辣牛肉醬、脆筍牛肉多、海鮮牛肉多、泡菜牛肉多、青椒牛肉多、香菇原味牛肉多、燕麥香菇牛肉多、野山椒牛肉多、香菇牛肉多等多款產品。
缺乏形象產品
形象產品將是吉香居重要戰略
形象產品服務于內線產品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。
農夫山區、今麥郎等企業長期受益于形象產品，本文不再贅述。
建議吉香居推出形象產品系列，專注于0添加，有機、減鹽。健康的形象產品會持續提升吉香居主品牌勢能。
追求健康是人類永恒的命題，零添加紅利持續存在。零添加份額快速提升但滲透率仍低。據馬上贏統計，從2022年1月至2023年8月，零添加調味品銷售額占比從1.7%快速漲至3.5%，且各渠道的零添加銷售額占比均同比提升。
打造形象產品要建立組合信任
松鮮鮮通過創始人、場景、明確競爭關系、產品特性、傳播、人群、品牌印象等全方位建立了品牌的信任組合，征服了28-35歲的年輕父母建立了自己的品牌。
二、吉香居增長建議
1、份額產品與招牌產品存在競爭關系，將會制約企業發展
吉香居的份額產品子品牌“歡味”與吉香居主品牌產品高度一致，這種品牌結構會導致主品牌弱化，子品牌和主品牌之間會相互搏殺，大量浪費企業資源，這種案例在各個行業中都屢見不鮮。
1985年通用汽車公司決定新建土星分部，企圖開發先進的土星牌轎車以抵御日本汽車品牌的入侵。土星汽車成為通用歷史上，第一個完全自主運營，獨立管理的子品牌。1990年第一輛土星開賣，1993年總銷量達到了50萬，1995年達到100萬，1999年達到200萬輛。到2004年，在成立20多年之后，土星汽車項目部已經燒掉了150多億美元，但是根據汽車行業分析師的說法，它從來沒有賺過一分錢。
同樣為了擴大已經在美國取得的戰果，豐田公司在2002 年紐約車展新聞發布會上宣布了新的品牌--賽恩（Scion）。推出一系列的車型來迎合下一代的新車用戶。銷量巔峰出現在2006年，達到173034輛，之后品牌一度狂跌。2015年同比驟降68%，2016年豐田正式決定收回塞恩，回歸一個豐田主品牌競爭戰略。
塞恩搶奪了本屬于卡羅拉等同級品牌的客戶，塞恩品牌取消的原因，首先沒有達到“搶占年輕人市場”的目的，其次沒有對通用土星等競爭對手市場形成爭奪之勢。
土星的失敗同樣如此：有超過41%購買土星的買家已經擁有或原本打算購買通用旗下品牌汽車。也就是說將近一半的消費者并不是土星品牌吸引來的“新客戶”，這也導致土星銷量對通用來說是“戰略反噬”，通用的其他品牌銷量反而嚴重下滑，失去主品牌庇護的子品牌，根本無法穿越時代周期的考驗。
同樣的案例在調味品當中也頻繁出現。比如廚邦品牌和美味鮮品牌產品、價格等存在一定重疊長期以來相互糾纏，此消彼長。正確的做法應該是將美味鮮打造成為高度品牌，類似豐田雷克薩斯，大眾的奧迪；又或者將美味鮮直接并入廚邦品牌，取消重疊的產品線，圍繞一個廚邦主品牌做大做強。
如果“歡味”品牌銷售額不高，品牌認知度不強，建議并入吉香居，統一吉香居主品牌，強化吉香居主品牌。如果“歡味”品牌銷售額高、認知度強，在產品質量上與吉香居產品有明顯區隔，要根據市場實際調研情況酌情思考處理。
2、確立主品牌增長架構，統一吉香居主品牌
主品牌：是全球主流大型企業集團對外經營過程中最全局、最核心、最主要的品牌符號，通常扮演集團母品牌的角色。主品牌能夠賦予旗下產品品牌認知優勢，為產品品牌提供認知背書、影響力、渠道支持、資源整合等方面的賦能，從而幫助產品品牌更好地在市場競爭中取得成功。主品牌在整個全球主流大型企業集團品牌體系中具有至關重要的地位，是全球主流大型企業集團市場戰略、品牌傳播與品牌識別的基石。
在競爭激烈的市場環境中，主品牌競爭優勢是企業長期擁有核心競爭力的關鍵。
優勢 1：跨周期競爭。主品牌競爭戰略能夠最大程度地挖掘企業競爭潛力，使主品牌與每一個時代的核心業務息息相關，并在跨周期和變革周期中發揮核心競爭價值。
優勢 2: 跨品類競爭。主品牌強大背書可以使企業向相鄰業務夸張，打造第二招牌，實現跨品類競爭
優勢 3：避免從0到1.主品牌能夠為企業提供持久的核心競爭力，避免每次開展新業務時都從零開始，實現持續的增長和成功。
優勢 4：保持競爭優勢。主品牌能夠在不同的市場條件下保持競爭優勢，推動企業實現長期的品牌建設和發展。
耐克、戴爾、蘋果、雀巢、3M、美的、亞馬遜、伊利、豐田等企業；調味品中的海天、李錦記等都以主品牌競爭戰略為基礎，在圍繞第一品牌的同時，不斷切入相鄰業務，甚至打造出第二品牌，實現競爭的迭代。這種戰略使得主品牌擁有更廣泛的品牌背書能力和更強大的品牌選擇勢能。
今麥郎立足主品牌競爭戰略打造產品品牌，主品牌與產品品牌形成雙輪驅動。立足主品牌競爭戰略，跨品類發展，全面布局。今麥郎通過在不同品類中創建自己的產品品牌，以主品牌為核心，形成雙輪驅動。例如，方便面中的一桶半、一袋半，速食湯中的蛋花湯，包裝水中的軟化水、涼白開，兒童飲料中的小兔聰聰，功能飲料中的天豹牛磺酸功能飲料和電解質水，氣泡水中的芒頓小鎮等。旗下所有產品都以今麥郎主品牌背書，實現產品品牌與主品牌的共同發展。
主品牌支撐，鞏固市場地位。今麥郎在市場上的主品牌地位為其各個產品品牌提供了有力支撐，使得產品品牌更具競爭力和影響力。這種主品牌與產品品牌的雙輪驅動策略有助于鞏固和提升今麥郎在市場上的地位。
主品牌競爭戰略能夠避免企業每一次都從0到1開展新業務，而是最大程度地挖掘企業競爭潛力，讓主品牌與每一個時代的核心業務息息相關、命運與共，推動主品牌在跨周期和變革周期中發揮核心競爭價值。
主品牌不強，品類品牌戰略，導致達利食品營收不增反降。達利集團采用多品牌戰略，各自為戰，缺乏主品牌引領。達利園只是達利集團旗下的一個專注于糕點的獨立子品牌，其他并行的子品牌還有“好吃點”餅干、“可比克”薯片、“和其正”涼茶等。這種“一個品牌專注一個品類”的策略讓消費者只記住了單一的子品牌名，主品牌認知勢能難提高，各產品/品牌之間也無法形成競爭協同，造成了極大的認知損耗和資源浪費。
2011今麥郎銷量30億（根據公開資料整理），2012年達利營業額已經達到108.12 億（數據來源：同花順港股），彼時兩家企業相距甚遠。
2019年，今麥郎整體營收達到218.49億（根據公開資料整理）；2019年，達利營收213.75億元。（數據來源：達利食品年報），此時兩者營收相差無幾。
2022年今麥郎營收達到270億元，而達利199.57億元，今麥郎已經超越達利食品，如果達利不做品牌戰略調整，這種差距只會越來也大。
吉香居亟需改變品牌結構，立足主品牌競爭戰略，將目前的各個子品牌轉變成為吉香居產品品牌，共同提升吉香居主品牌，而不是各自為戰的發展，目前多子品牌的架構未來會面臨巨大的戰略風險。
目前吉香居已經面臨此類問題，資源分散到各個子品牌上每個品牌都無法獲得更好的發展空間和發展機會，難以獨立面對殘酷的市場競爭。
吉香居的天貓旗艦店需要解釋其他品牌與吉香居品牌的關系，線上尚且如此，線下的解釋成本會更高；單獨打造每一個子品牌，需要在每個子品牌上投入的資源更大。
統一吉香居主品牌+代表不同類型的產品品牌，是吉香居實現“突破百億”的基石。
總結：
1、立足主品牌競爭戰略，將目前的各個子品牌轉變成為吉香居產品品牌，共同提升吉香居主品牌；
2、打造形象產品將是吉香居重要的產品戰略，打造高端、健康的形象產品將會為吉香居主品牌帶來更高的品牌勢能；
3、從泡菜到佐餐醬到復合調味品吉香居已經完成了基礎的產品布局，突破品類聚焦思維企業才能長期穩定的持續高速發展。
最后，許戰海咨詢增長戰略事業部祝愿吉香居高速增長，早日實現百億業績！
關于作者 | 許戰海咨詢
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為千億級企業提供競爭戰略咨詢
許戰海咨詢成立于2013年，總部位于北京，2023年正式成立日本分公司與德國辦事處，專注解決“競爭和增長”的戰略問題，致力于幫助頭部企業在競爭戰略上少走彎路。
2013年至今，許戰海咨詢最大特色和優勢在于,擁有并持續創立更符合中國頭部企業落地的“全球產業競爭戰略模型”，代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，在21世紀新生代戰略咨詢中獨樹一幟。
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