許戰(zhàn)海矩陣——頭部品牌增長戰(zhàn)略模型

“許戰(zhàn)海矩陣”是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。企業(yè)在實踐過程中，不可能以單純財務(wù)模型決策產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優(yōu)勢。

許戰(zhàn)海矩陣解決企業(yè)增長動力問題，為企業(yè)長期增長保駕護航，幫助企業(yè)打造第二、第N招牌。

通過5年時間，1000多次的市場走訪調(diào)研，900多個案例分析，長達1800多天的品牌研究和實踐，我們得出許戰(zhàn)海矩陣模型，并且在今麥郎、長城汽車、回頭客等大中型企業(yè)中廣泛應(yīng)用。

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。

外線競爭是品牌為提升勢能、應(yīng)對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。

（點擊此處了解許戰(zhàn)海矩陣詳細介紹）

老干媽品牌以及陶華碧董事長的艱苦創(chuàng)業(yè)歷程相信讀者都不會陌生，本文旨在分析老干媽的經(jīng)驗與教訓(xùn)并為中國眾多辣椒醬企業(yè)提供增長戰(zhàn)略建議。

先來審視一些行業(yè)相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息：

1. 中國辣椒醬市場規(guī)模在穩(wěn)定增長，從2015年的366.16億元增至2021年的455.5億元，六年內(nèi)市場規(guī)模增加了89.34億元。

2. 企查查和華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)顯示，中國辣椒醬行業(yè)的參與者眾多，除了工業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)外，還有很多家庭作坊。2010年，行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)數(shù)量僅為929家，而到2021年已增至3245家。除老干媽外，包括中糧糖業(yè)、涪陵榨菜、呷哺呷哺等品牌均跨界進入這一領(lǐng)域。同時，元氣森林、高瓴、IDG和青山資本等頂級投資機構(gòu)也開始投資于此行業(yè)。

3. 老干媽的業(yè)績雖有波動，但其市場競爭力依然強勁。2016年至2021年，老干媽的營收分別為45.5億元、44.47億元、43.28億元、50.2億元、54億元和41億元。2022年，老干媽的營收同比增長約25%，達到52.60億元。

許戰(zhàn)海咨詢增長戰(zhàn)略事業(yè)部調(diào)味品專項研究組在市場研究中發(fā)現(xiàn)：

1、我國辣椒醬行業(yè)增長快，企業(yè)多，集中度不高；

2、辣椒醬行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌老干媽多年來被品類限制增長緩慢；

3、眾多辣椒醬企業(yè)增長緩慢，大部分企業(yè)銷售額都不足1億。

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型分析老干媽產(chǎn)品矩陣、洞察老干媽增長戰(zhàn)略。

一、老干媽矩陣分析

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌招牌業(yè)務(wù)。份額產(chǎn)品，招牌產(chǎn)品和形象產(chǎn)品都屬于內(nèi)線產(chǎn)品。

從老干媽的許戰(zhàn)海矩陣圖可以看到：

份額產(chǎn)品：風(fēng)味雞、香辣菜、風(fēng)味豆豉、干煸肉絲、肉絲豆豉、牛肉末豆豉、香菇、油辣椒、辣三丁、香辣脆、香辣醬、水豆豉、紅油腐乳、番茄辣醬、香辣菜

招牌產(chǎn)品：老干媽風(fēng)味豆豉油辣椒

形象產(chǎn)品：缺

從場景出發(fā)，老干媽銷售50億+的秘密

老干媽的招牌產(chǎn)品——風(fēng)味豆豉油辣椒，兼具佐餐和烹飪兩重功能，是其成功的關(guān)鍵。只有跨越佐餐醬與烹飪醬的邊界，才能在辣椒醬市場中打造一款杰出的超級單品。

烹飪醬的優(yōu)勢在于單品更容易規(guī)模化。這類產(chǎn)品通常擁有悠久的歷史，并通過傳統(tǒng)的發(fā)酵工藝得以保留和傳承。它們主要用于特色菜肴的烹飪，比如四川的豆瓣醬和東北的大醬。許多地區(qū)擁有百年歷史的醬園，如北京的六必居、保定的槐茂等。由于原料相對固定，這些烹飪醬的口味變化不大，但它們擁有固定的消費群體和高頻的使用率，因此在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上具有優(yōu)勢。如豆瓣醬和黃豆醬，這些產(chǎn)品在市場上有更大的空間。然而，由于產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，大部分烹飪醬的市場定位較低，增值空間有限，且通常只適用于少數(shù)菜系。

佐餐醬的特點在于其口味的多樣性和延展性。這個領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)在早期比較分散，過去更多是家庭自制，用于旅行或寄宿等場景。自90年代以來，佐餐醬開始逐漸工業(yè)化，例如貴陽的老干媽和桂林的花橋等企業(yè)憑借其獨特的風(fēng)味獲得市場認(rèn)可。佐餐醬本質(zhì)上是增添主食風(fēng)味的“風(fēng)味小菜”，類似于泡菜和腐乳，與日本的飯素或納豆類似，它們天然具有更廣泛的口味變化和更強的佐餐特性。由于加工過程更短，原料之間的搭配更為靈活，因此能夠產(chǎn)生更多樣化的味型，如各類香菇醬、田螺醬、燒椒醬、牛肉醬等，這些產(chǎn)品的細分市場和口味選擇更為豐富。

根據(jù)市場調(diào)研、行業(yè)從業(yè)者的訪談以及味業(yè)頭條等多方面的綜合信息顯示，老干媽產(chǎn)品的下游用途中，近一半被用于餐飲行業(yè)。因此，雖然全國各地對醬料的偏好存在明顯差異，但老干媽利用其在醬料領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢，成功覆蓋了佐餐和炒菜這兩個醬料使用量最大的場景。依靠其產(chǎn)品的廣泛適用性，老干媽得以在市場上大量銷售。

老干媽通過組合信任打造招牌產(chǎn)品

在日趨激烈的競爭中，單一信任很難贏得顧客之選，此時品牌亟需構(gòu)建組合信任。葡萄酒行業(yè)是典型的需要組合信任的行業(yè)，需要的信任有：國家品牌、產(chǎn)區(qū)（比如法國波爾多、美國納帕溪谷）、分級（比如法國葡萄酒可分為法定產(chǎn)區(qū)葡萄酒（AOC）、優(yōu)良地區(qū)餐酒（VDQS）、地區(qū)餐酒（VDP）、日常餐酒（VDT））、莊園（品牌）、年份（如82年拉菲）、獎項（如葡萄酒評論雜志評選）等。

醬料產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上是農(nóng)產(chǎn)品的加工領(lǐng)域，其產(chǎn)品特別適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖叮⒃诋?dāng)?shù)厥袌鰮碛幸慌潭蛻簟Ｒ揽康胤劫Y源優(yōu)勢，這些企業(yè)往往在自己的舒適區(qū)內(nèi)運營，且其市場規(guī)模多在億級別。一般來說，這些企業(yè)缺少進一步擴大規(guī)模的動力，更多是依賴于當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)。通過初加工以獲得附加價值。

老干媽通過創(chuàng)始人、場景、明確競爭關(guān)系、視覺戰(zhàn)略符號、渠道、人群、產(chǎn)品特性等共同構(gòu)建了品牌的信任組合，打造招牌產(chǎn)品風(fēng)味豆豉油辣椒從貴州走向全國。

相鄰業(yè)務(wù)打造份額產(chǎn)品

相鄰業(yè)務(wù)：與公司主營業(yè)務(wù)相鄰的業(yè)務(wù)，根據(jù)是否處于增量市場可以分為內(nèi)線業(yè)務(wù)和外線業(yè)務(wù)。

其中，內(nèi)線業(yè)務(wù)是指已經(jīng)存在于公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)，相對更穩(wěn)定且可預(yù)測，但也可能更容易被競爭對手模仿；外線業(yè)務(wù)是指公司嘗試進入新的市場或領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，可以為公司帶來更高的增長和收益，但也可能更有風(fēng)險。

老干媽的份額產(chǎn)品，以佐餐醬為主基于佐餐場景延伸產(chǎn)品。從產(chǎn)品中可以看到大部分產(chǎn)品是圍繞招牌產(chǎn)品“風(fēng)味豆豉油辣椒”延伸出來的相鄰業(yè)務(wù)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品充分利用了“辣味”這一核心特性，以及老干媽品牌的“視覺戰(zhàn)略符號”加強了品牌識別度并擴大了市場影響力。

二、老干媽增長建議

老干媽為什么增長緩慢

固守品類限制老干媽發(fā)展。強勢調(diào)味品品牌的競爭共性，在于能夠主導(dǎo)多品類，能夠在更多的人群和場景中擁有更強勢能。品類只能服務(wù)于階段性競爭，老干媽亟需擺脫辣椒醬品類捆綁，品類過度捆綁就是固步自封。

單一品類品牌面臨的巨大挑戰(zhàn)是，如何在堅持品類品牌和開發(fā)新領(lǐng)域、新產(chǎn)品的長期戰(zhàn)略需求之間求取平衡，前者會強烈鼓勵繼續(xù)沿用經(jīng)市場檢驗行之有效的產(chǎn)品，而后者或許是有風(fēng)險的，不會立即帶來回報的。大多數(shù)公司都是短視的、保守的、不支持創(chuàng)新或風(fēng)險觀念，樂于安全躺在傳統(tǒng)優(yōu)勢的功勞簿上。

這種品牌思維或許能確保短期收益，但會導(dǎo)致品牌一維化，公司韌性下降并最終迎來戰(zhàn)略災(zāi)難，當(dāng)公司意識到自己所處的狀況時，通常都為時已晚。

老干媽如何實現(xiàn)戰(zhàn)略性增長

許戰(zhàn)海咨詢經(jīng)過多年的研究實踐總結(jié)出：戰(zhàn)略性增長的本質(zhì)就是“拓展品牌生存空間”。從單一招牌結(jié)構(gòu)向多招牌結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，屬于非連續(xù)性創(chuàng)新，也稱為破壞性創(chuàng)新，這種創(chuàng)新往往可以為企業(yè)帶來指數(shù)級增長，這就涉及到對第二招牌乃至第N招牌的打造。

老干媽打造第二招牌應(yīng)該利用主品牌競爭優(yōu)勢，快速向行業(yè)規(guī)模更大、增長更快、附加值更高的復(fù)合調(diào)味料進軍。

復(fù)合調(diào)味品快速崛起。根據(jù)艾媒咨詢，2021年我國復(fù)合調(diào)味品市場規(guī)模達1588億元，2011-2021年CAGR為13.90%。其中，雞精為最大品類，占據(jù)市場份額30%，火鍋底料、中式復(fù)調(diào)、西式復(fù)調(diào)占比分別為20%/17%/20%。

老干媽可以直接捆綁菜品成為復(fù)合調(diào)味料，例如：老干媽紅燒肉醬、老干媽燒魚醬、老干媽蒸魚醬、老干媽排骨醬等等。注意在這些產(chǎn)品中老干媽不僅作為品牌出現(xiàn)，老干媽更是一種味型。

老干媽火鍋底料同樣缺乏打造方式：

1、缺乏老干媽的產(chǎn)品特性麻辣豉香，完全可以立足老干媽的招牌產(chǎn)品特性重新定義火鍋底料；

2、沒有用好主品牌IP，比如陶華碧董事長親自指導(dǎo)研發(fā)；

3、重新構(gòu)建組合信任，帶著勢能出場，如果只是簡單的生產(chǎn)銷售思維也很難起量。

我們的合作伙伴鴻興源，通過掌握“不上火”獨家專利配方，聘請黃曉明作為形象代言人，統(tǒng)一戰(zhàn)略符號“大logo”等一系列的品牌重塑，構(gòu)建組合信任，重新定義火鍋底料。

可以試想一下，如果沒有老干媽招牌產(chǎn)品風(fēng)味豆豉油辣椒作為品牌支撐，只看火鍋底料，下面兩個產(chǎn)品哪個是大品牌呢？

建設(shè)渠道是老干媽長期發(fā)展的重中之重

看似渠道廣，其實沒有掌控力。

在辣醬的江湖，老干媽一直都是市場競爭中的強者，線下商超、便利店，老干媽的身影隨處可見。不管是線下便利店，還是菜場干雜店，但這些渠道都牢牢掌控在經(jīng)銷商手里，老干媽的大商制銷售體系，嚴(yán)重缺乏對渠道細枝末節(jié)的掌控，存在極大的戰(zhàn)略風(fēng)險，一旦企業(yè)發(fā)生突發(fā)性變故或推廣新品的時候，只能看代理商的臉色。

經(jīng)銷商利潤低，是不得不賣，不是喜歡賣。

公司早期依托大商打天下，得以快速全國化，渠道主打低利潤+高周轉(zhuǎn)，但當(dāng)前問題是，一方面長期卡位低價格帶，原料上漲后不敢輕易提價，導(dǎo)致產(chǎn)品價值鏈條受損，終端利潤率僅有15-20％，有的分銷商賣一箱（24瓶）更是僅賺2元；另一方面競品涌現(xiàn)致使銷售分流，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)放緩，再加上公司基本不給予費用，打款要求還極度嚴(yán)格，綜合導(dǎo)致當(dāng)前經(jīng)銷商利潤受損嚴(yán)重。

此外，公司基本依賴大商自主開發(fā)，管理較為粗放，難以直接觸達終端，最終竄貨現(xiàn)象普遍，渠道推力下滑，基本全靠自然動銷。

打造第二招牌必須依靠強有力的渠道管控能力，在競爭不充分甚至是資源匱乏的時代可以“一招鮮吃遍天”，但那個時代已經(jīng)過去了，企業(yè)必須直面當(dāng)前市場的激烈競爭。許戰(zhàn)海咨詢增長戰(zhàn)略事業(yè)部調(diào)味品專項研究組在市場研究中發(fā)現(xiàn)老干媽并非無可取代，甚至是餐飲渠道，隨時都可能出現(xiàn)老干媽的顛覆性產(chǎn)品。餐飲渠道更看中成本管控，并非市場上不存在老干媽風(fēng)味豆豉油辣椒同樣的產(chǎn)品，只是參與競爭的企業(yè)太小，不足以對老干媽構(gòu)成威脅，如果是海天、李錦記、家樂這種專業(yè)團隊進場，餐飲渠道1對1推廣，恐怕老干媽的市場份額岌岌可危。李錦記的招牌產(chǎn)品蠔油也是被海天的“渠道+價格”掀翻在地，在充分競爭的市場環(huán)境下沒有不可能。

三、給我國辣椒醬企業(yè)的戰(zhàn)略性建議

佐餐醬：找到明確的品牌定位，建立組合信任；強化渠道，抓重點區(qū)域。品牌、產(chǎn)品高曝光度為前提，突出口味差異化。佐餐醬食用場景固定，產(chǎn)品延展性強，面對 C 端消費者，本質(zhì)拼的是品牌效應(yīng)、口味依賴，如鴻興源香菇醬。此外企業(yè)也應(yīng)該順應(yīng)當(dāng)前行業(yè)趨勢，如 0 添加、低熱量、小包裝等等。

快速份額化，立足品牌競爭優(yōu)勢、味型競爭優(yōu)勢，發(fā)揮地域特色與區(qū)域特色，將能做的產(chǎn)品都做一遍，同樣也是搶占貨架增加產(chǎn)品曝光度的必要方式，如飯掃光佐餐醬產(chǎn)品更全。

烹飪醬：高度捆綁熱門菜系，利用味型捆綁高頻菜品（餐飲和家庭），需求本質(zhì)仍是跟著菜系走。在通用性和細分性上，選擇高景氣賽道切入，川菜驅(qū)動豆瓣醬增長，且可適當(dāng)類比歐美，著重往液態(tài)基調(diào)難覆蓋處去切，比如說燒烤、煎炸、輕食等等。

立足品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢布局復(fù)調(diào)，復(fù)調(diào)規(guī)模更大，增長更加迅猛。烹飪醬細分場景偏窄或同質(zhì)化太強，C 端滲透率較難打開，不如早開發(fā)相對應(yīng)菜系大單品快速復(fù)調(diào)化，如豆瓣醬下游包括火鍋底料、回鍋肉、麻婆豆腐等，芝麻醬、韭花醬可延伸出火鍋蘸料等產(chǎn)品。

普遍狀態(tài)下，企業(yè)可以生存，但從長期競爭，企業(yè)發(fā)展來看，佐餐醬和烹飪醬整體運營難度都比較高，更加考驗企業(yè)及咨詢團隊的戰(zhàn)略方向把握能力和打造爆品的能力。

總結(jié)：

1、老干媽成功的秘訣，成功跨越佐餐醬與烹飪醬的邊界，在辣椒醬市場中打造出一款杰出的超級單品；

2、老干媽增長緩慢的原因，固守品類限制了老干媽高速發(fā)展；

3、老干媽增長戰(zhàn)略建議：建立組合信任，強化渠道管控，打造第二招牌產(chǎn)品。

4、給我國辣椒醬企業(yè)的戰(zhàn)略性建議：

佐餐醬：找到明確的品牌定位，建立組合信任；強化渠道，抓重點區(qū)域，快速份額化。

烹調(diào)醬：高度捆綁熱門菜系，利用味型捆綁高頻菜品；立足品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢布局復(fù)調(diào)，復(fù)調(diào)規(guī)模更大，增長更加迅猛。

最后，許戰(zhàn)海咨詢增長戰(zhàn)略事業(yè)部祝愿老干媽早日擺脫品類限定，銷量高速增長，實現(xiàn)“有華人的地方就有老干媽”！

關(guān)于作者 |  許戰(zhàn)海咨詢

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為千億級企業(yè)提供競爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢成立于2013年，總部位于北京，2023年正式成立日本分公司與德國辦事處，專注解決“競爭和增長”的戰(zhàn)略問題，致力于幫助頭部企業(yè)在競爭戰(zhàn)略上少走彎路。

2013年至今，許戰(zhàn)海咨詢最大特色和優(yōu)勢在于,擁有并持續(xù)創(chuàng)立更符合中國頭部企業(yè)落地的“全球產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略模型”，代表作《七寸競爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，在21世紀(jì)新生代戰(zhàn)略咨詢中獨樹一幟。