“內(nèi)訌”的庫迪 走向崩盤還需要幾步？
在新消費(fèi)遇冷的2023年，咖啡賽道成了當(dāng)前為數(shù)不多的、還在火熱的消費(fèi)品類。
不過有意思的是，這種火熱并沒有雨露均沾。咖啡市場火熱的同時(shí)，競爭激烈程度也在大幅度的上升。據(jù)窄門數(shù)據(jù)，截至2023年9月，近一年新開咖啡門店77083家，但近一年咖啡凈增長的門店數(shù)只有42450家。相當(dāng)于近3.5萬家門店已經(jīng)消失。
其中不止獨(dú)立咖啡館日子不好過，即使是一些連鎖品牌的加盟商日子過得一樣苦澀，特別是庫迪咖啡的加盟商們尤為明顯，從定位選址錯(cuò)誤到品牌內(nèi)部競爭激烈，再到閉店賠錢的吐槽帖子，幾乎在各大短視頻或社交平臺(tái)上比比皆是。
那么這就不禁令人好奇，看似規(guī)模迅速壯大的庫迪，為何其加盟商卻并沒有享受到規(guī)模的紅利？那么未來中國咖啡市場的發(fā)展競爭又會(huì)走向何方？
陪跑庫迪，加盟商們有苦說不出？
從2022年10月22日，庫迪咖啡首家門店在福州開業(yè)，到今年3月25日，第1000家門店在濟(jì)南開出，再到今年10月22日，庫迪咖啡CEO錢治亞在發(fā)布的一周年內(nèi)部信顯示，庫迪咖啡門店總數(shù)已達(dá)到了6061家。
也就是說，一年時(shí)間里庫迪開了6061家店，平均每天開店16.6家。這個(gè)速度無論是放在中國還是全球品牌咖啡市場來說，都算得上是一個(gè)夸張的記錄。
那么庫迪為什么能開這么快？拋開燒錢補(bǔ)貼外，很重要的一點(diǎn)是，不同于星巴克、瑞幸們自營為主加盟為輔的商業(yè)模式，庫迪全力發(fā)展的是“聯(lián)營加盟店”。
在這種模式下，庫迪能夠靠著更低的加盟門檻和不收取任何加盟費(fèi)的誘人條件，快速吸引來一大批中小投資者，從而在實(shí)現(xiàn)品牌規(guī)?；瘮U(kuò)張的同時(shí)，又把大部分的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力分?jǐn)傓D(zhuǎn)移到加盟商身上。
當(dāng)然，庫迪咖啡們的管理層也很清楚：加盟商們是奔著賺錢來的，不是為庫迪用愛發(fā)電來的。所以在今年5月，庫迪首席策略官李穎波在接受采訪時(shí)曾表示，算上房租水電等各種費(fèi)用，庫迪一杯咖啡的成本不會(huì)超過9塊錢，所以……加盟商也不會(huì)虧錢。
但問題是，從現(xiàn)在的實(shí)際經(jīng)營來看，庫迪咖啡的聯(lián)營商們整體盈利能力似乎并不如意。
據(jù)此前招商證券的研報(bào)顯示，庫迪的投資回報(bào)期為22.7個(gè)月，幾乎是瑞幸的兩倍多。另外，還有公開數(shù)據(jù)顯示，今年上半年庫迪咖啡閉店數(shù)在18家典型連鎖咖啡品牌中占比達(dá)到了39%。相當(dāng)于每3家倒閉的連鎖品牌門店中，就有一家是庫迪。
對于庫迪加盟門店虧損或倒閉的原因，銀箭財(cái)觀在綜合了多方媒體信息后發(fā)現(xiàn)，一部分門店的虧損確實(shí)是源于加盟商們的管理經(jīng)驗(yàn)不足，但還有相當(dāng)一部分卻似乎是源于庫迪咖啡內(nèi)部的管理混亂、研發(fā)和運(yùn)營能力不足而導(dǎo)致的。
就比如，最近有疑似庫迪咖啡加盟商的博主，在小紅書上發(fā)布了一篇“致庫迪咖啡管理層另一封信”的帖子中，就提到了幾點(diǎn)很讓人意想不到的庫迪加盟管理問題。
1供貨問題。（庫迪加盟）供貨鏈嚴(yán)重脫節(jié)，不管日常原料還是物料，一直處于不規(guī)律斷貨狀態(tài)，從需求量最大的牛奶椰奶到一些使用不多的厚乳，甚至打包物料一個(gè)不小心沒囤貨，都會(huì)連續(xù)一個(gè)月訂不到，且物料到倉日永遠(yuǎn)比下訂單日晚一天，逼著你緊急訂貨加配送費(fèi)。
2研發(fā)團(tuán)隊(duì)拉胯。出新品速度感人，憋了很長一段時(shí)間出2款“換湯不換藥”的新品。換款小料就是新品了，不知道是糊弄加盟商還是完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。新品受眾面狹窄，近期出品的都偏向養(yǎng)生類，現(xiàn)在市場咖啡受眾群還是更偏向年輕人，而研發(fā)團(tuán)隊(duì)整日偏離軌道，出品中老年化，很難吸引年輕人。
3質(zhì)量問題。紙袋克重從年初到年尾逐日降低，越來越劣質(zhì)，杯托品質(zhì)也是看運(yùn)氣，熱杯蓋質(zhì)量越來越差，從蓋不緊到有細(xì)屑沾黏，無數(shù)加盟商反應(yīng)有問題每天賠都賠不過來，公司從來沒有重視解決這個(gè)問題，加盟商除了反饋能做的只有祈禱不幸不要降臨。
4運(yùn)營團(tuán)隊(duì)不專業(yè)，形式主義。杯量越來越低，各個(gè)地區(qū)的庫迪店銷量都在銳減，在加盟商頭疼銷量營業(yè)額利潤的時(shí)候，“他”出手了，美其名曰監(jiān)管稽查，店內(nèi)伙伴苦不堪言，銷量低沒有績效還要面臨罰款扣分。正常的制作錯(cuò)誤衛(wèi)生問題無可厚非，如果在一個(gè)咖啡店高峰期跟你說“半個(gè)點(diǎn)的時(shí)候沒有洗手，扣分”，一直在沖洗杯具也要放下手里的杯具打洗手液按要求洗手；“糖漿和小料順序不對，扣分”，都要攪拌的飲品，小料和糖漿順序哪條金舌頭能品出來？……
正常來講，對于這類第三方平臺(tái)的評價(jià)和吐糟，銀箭財(cái)觀往往持不置可否態(tài)度，哪怕這位博主確實(shí)提到了許多外界平時(shí)接觸不到的一線加盟門店細(xì)節(jié)。不過有意思的是，在“另一封信”帖子下方的評論區(qū)里，卻引來了不少疑似加盟商用戶們的廣泛共鳴，甚至還有用戶對庫迪的加盟管理也給出了相同的吐槽和不滿……
如此看來，在過去庫迪快速的品牌門店規(guī)?；瘮U(kuò)張中，內(nèi)部的加盟管理或許確實(shí)存在著些許跟不上的問題，以至于讓現(xiàn)在不少加盟商們成了市場的“犧牲品”。
事實(shí)上，對于庫迪重量不重質(zhì)的激進(jìn)擴(kuò)張策略，曾有很多庫迪加盟商在各大社交短視頻平臺(tái)上對此都提出過異議。
就比如有抖音用戶表示：如果庫迪能在四五千家店的時(shí)候停一停，等老聯(lián)營商跑幾個(gè)月穩(wěn)定下來，再由老聯(lián)營商們……但是庫迪選擇了更激進(jìn)的策略，以至于現(xiàn)在新老聯(lián)營商大家都過得不好，甚至開新店的速度被閉店速度趕上……
那么，就連加盟商們都能看出來的道理，庫迪管理層究竟是真的看不出來？還是不想看出來呢？
這個(gè)答案或許還要讓子彈再飛一會(huì)兒。
從拼門店到拼供應(yīng)鏈和利潤，咖啡競爭進(jìn)入2.0時(shí)代
其實(shí)從某種程度上講，現(xiàn)在庫迪們?nèi)谫Y燒錢先占領(lǐng)市場規(guī)模，后尋求盈利的模式路線，本質(zhì)上就是過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那套玩法的歷史再現(xiàn)。
而且，如果當(dāng)我們從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最基本的市場增長視角——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，來看當(dāng)下中國咖啡市場的競爭，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)有的咖啡品牌已經(jīng)邁進(jìn)了2.0的拼盈利時(shí)代，但有的諸如庫迪們卻還處在1.0的拼門店時(shí)代。
所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指，品牌公司的產(chǎn)品或者服務(wù)會(huì)隨著使用增加而變得更有價(jià)值，即越多人用就越好用，越好用就越多人用，所以相對的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模商業(yè)價(jià)值就越大、越有想象力。
放到新消費(fèi)或者咖啡市場來看，品牌網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的強(qiáng)弱取決于四大因素：
能發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的節(jié)點(diǎn)數(shù)：節(jié)點(diǎn)數(shù)或門店數(shù)越多，品牌的市場價(jià)值和影響力就越強(qiáng)，越有可能實(shí)現(xiàn)大魚吃小魚的強(qiáng)者兼并。這或許就解釋了為什么庫迪咖啡們寧愿頂著加盟商的不滿，也要快速規(guī)?；瘮U(kuò)張品牌門店的原因。
節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系鏈和（3）關(guān)系鏈的穩(wěn)定性。對于這兩個(gè)因素，我們可以理解為門店與品牌之間基于加盟關(guān)系衍生出來的管理運(yùn)營鏈。
那么很明顯，品牌與加盟門店之間的關(guān)系越緊密，品牌未來的市場地位才越穩(wěn)固。但現(xiàn)在，由于庫迪自身存在的品牌管理運(yùn)營不足等問題，使得不少加盟商們的關(guān)系鏈被迫變得脆弱無比。
最直接的表現(xiàn)就是，現(xiàn)在部分加盟商們寧愿冒著自己門店形象受損的風(fēng)險(xiǎn)，也要選擇吐槽“罵醒”庫迪。就比如在今年7月，有抖音用戶發(fā)視頻稱，其已經(jīng)運(yùn)營了庫迪咖啡兩個(gè)月，但目前在申請轉(zhuǎn)讓。視頻中提到，庫迪咖啡湖北省區(qū)域內(nèi)的地域保護(hù)措施“名存實(shí)亡”，存在對接人無法聯(lián)系等諸多管理混亂的現(xiàn)象……
（4）單節(jié)點(diǎn)強(qiáng)度：單節(jié)點(diǎn)強(qiáng)度取決于用戶對產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，用戶用得越多越好用。放到咖啡消費(fèi)領(lǐng)域，這說的其實(shí)就是提高單個(gè)門店的效益/加盟商們的盈利，背后比拼的是2.0時(shí)代品牌和產(chǎn)品的供應(yīng)鏈和創(chuàng)新能力。
這套商業(yè)邏輯并不復(fù)雜，因?yàn)樵诋?dāng)下的中國咖啡消費(fèi)市場，瑞幸、庫迪們的價(jià)格戰(zhàn)打掉了過去星巴克們的品牌溢價(jià)，所以無論是加盟商還是品牌商們想要更大的利潤，就需要用更高的銷量，來擠壓更多的供應(yīng)鏈價(jià)值空間，從而持續(xù)收獲增長。
也就是說，萬千加盟商和品牌之間的利益訴求應(yīng)該是一樣的。
那么從這個(gè)角度看，現(xiàn)在還處于1.0野蠻擴(kuò)張階段的庫迪咖啡，似乎就多少有些顧頭不顧尾的意味。
但對于庫迪來講，關(guān)鍵的還不只是自身的問題，而是還要面對比其更為強(qiáng)大對手的正面硬剛。
據(jù)了解，近期瑞幸就再次加大了對加盟商的補(bǔ)貼。過去瑞幸的加盟商補(bǔ)貼政有兩點(diǎn)：一是單杯實(shí)收低于理論成本的1.15倍：按理論成本的1.15倍補(bǔ)貼；二是9.9元且不局限于抖音庫券，包括其他渠道以9.99元在門店成功消費(fèi)的，每杯補(bǔ)貼1元。
但現(xiàn)在新的補(bǔ)貼方案卻更加“給力”，每杯現(xiàn)制商品的毛利補(bǔ)貼至4.0元，如果每杯毛利＞4.0元的則不補(bǔ)貼。明面上，瑞幸是在最大化地免除了加盟商們的盈利后顧之憂，但除此之外，其實(shí)更關(guān)鍵的是瑞幸藉此透出的態(tài)度——打價(jià)格戰(zhàn)，瑞幸奉陪到底。
不過所謂“攘外必先安內(nèi)”，如果各種內(nèi)部問題都解決不了，庫迪確實(shí)很難讓人相信在對外的競爭上，讓人看到希望。
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