大多數成功的品牌都脫離不開八個字：共性做足，特性做透，這是從主流出發找到競爭方向的重要思考。

編者按：為助力廠商乘風破浪，韌性生長，食業頭條發起“開講了”系列直播，邀請糖酒食品行業資深智業專家分享最新研究成果，以專家的智慧之眼，前瞻之見，為企業增長賦能。

在2024年，企業有一個很重要的主題——走出焦慮，重啟增長，為給企業提供更可靠的和有效的工具和方法，日前，“開講了”欄目組特別邀請了新位理論創始人、今麥郎、長城汽車、奇瑞商用車等頭部企業戰略顧問許戰海;山東可漾飲料有限公司總經理王鐘和;山東每日良食食品有限公司董事長王翔宇參與直播，和食業頭條ceo梁劍一起探討2024年企業如何抓住七寸，競爭制勝--新時代的市場戰略和消費趨勢。

在過去50年間，以美國為主的垂直聚焦理論在全世界非常流行，也對中國的快消品行業起到了深遠影響。如何通過新定位理論的迭代升級和全新解讀，幫助企業抓住七寸，競爭制勝，讓我們在以下探討中尋找答案。

以下為對話內容：

一、新定位理論先考慮競爭方向

梁劍：2019年8月許戰海老師的專著《七寸競爭戰略》一經出版，便引發了行業關于新定位理論的關注，新定位和老定位理論有什么區別?對企業成長的價值是什么?

許戰海：首先，新定位理論先考慮競爭方向，再考慮其他的競爭要素。在沒有明確競爭方向之前，如果過度關注心智資源，有時很難服務于品牌建設。

比如中國的茶葉品牌大部分都在內卷式競爭，很少有企業面對全世界最強大的茶品牌立頓展開競爭。究其原因，因為立頓是袋泡茶品牌，屬于消費品市場，而中國的茶葉品牌更關注禮品市場。中國茶葉為了強化自身的心智資源，秉承于原有的磚、餅、坨類固有包裝，關注送禮市場，沒有考慮競爭方向。

鴻興源這兩年發展比較健康，過去幾年一直在高速增長，作為一個以香辛料起家的中小型公司，它的競爭方向要圍繞大企業還是中小型企業展開呢?

從2011年到2021年這十年間，中國調味品行業前十名的集中度從23%提升到了28%，即中國調味品行業將近4000億的市場，72% 存在于中小型企業手中，集中度相對來講并不高。除此之外，中國調味品行業還具有各地特色，甚至一個省份也有不同的口味，用一種口味統一全國各地的調味品市場很難。

所以鴻興源首先明確企業競爭方向——圍繞中小型調味品公司展開，因此，公司定位和產品結構就要發生變化，產品結構需要做組合競爭，所以鴻興源過去幾年中，在品類和賽道的挑選變得更加寬闊，每個產品都精挑細選，圍繞當地展開競爭;同時，鴻興源邀請了黃曉明做企業代言，請了兩家咨詢公司輔導，所以它的營銷和招商能力遠遠高于地方中小型調味品企業。

除了圍繞產品和業務組合來展開競爭外，鴻興源也圍繞招牌產品展開競爭。鴻興源原有招牌產品是香辛料，這兩年行業進入者很多，現在鴻興源要進入復合香辛料市場，目前也正在推動過程中。除此之外，鴻興源這兩年也推出了火鍋底料、醬料、香菇醬等產品。按照心智資源的角度講，如果鴻興源只做醬油，可能無法生存到今天，所以基于競爭考慮企業生存、考慮產品與業務組合很重要。

第二，新定位理論要思考產品業務組合。這兩年老干媽遭受了一些挑戰，因為它過度聚焦單品，沒有進行產品業務組合，新定位理論就非常重視產品業務組合。

近兩年出圈的一些消費品大品牌，很少有靠單品的。比如元氣森林、這兩年增長很快的RIO雞尾酒、東方樹葉等產品，它們都是以多口味產品組合進入市場。

我給大家分享一個數據，過去幾年中國瓶裝水市場一直以每年10%左右的份額在增長，增長量最大的是5L的，由此可見包裝也要配置更多的矩陣，以滿足不同的場景。

新定位理論打造品牌，首先要明確競爭方向，而不是固化于某一個產品或品類;另外要適度地思考產品業務矩陣如何更好地適應當今市場。老定位比較聚焦一個品牌，一個品類，我們叫單招牌。

為了基于市場競爭思考企業的生存之道、增長之道，我們提出了第一招牌和第二招牌的方法論。品牌除了第一招牌外，還要嘗試建立第二招牌，一旦建立了第二招牌，會非常利于企業長期的生存和發展。比如今麥郎涼白開大大幫助了今麥郎品牌的年輕化;洽洽每日堅果對洽洽主品牌也有幫助。

第三，對打造新品牌要謹慎小心，最好的方式是主品牌和產品品牌相互背書，共同向前發展。

比如白象當年推出一款方便面“大骨面”，近兩年把主品牌“白象”兩個字放到大骨面上面去了;比如益海嘉里的名稱現在改回了金龍魚集團。

山東可漾王鐘和：新定位理論首先要從競爭出發，以前的競爭是單向的競爭，現在的競爭是全要素、全方位、立體化的競爭，許戰海老師的七寸競爭戰略，從人群、品牌公關、場景等13個要素詳細闡述了企業目前面臨的競爭環境以及如何應對。

經過許老師的指導，加之企業十幾年的研發和產業鏈的優化延伸，在中國傳統中醫文化和現代科學化驗的基礎上，我們推出了第二招牌—可漾紅豆薏米水，它沒有任何添加，配料只有純凈水、紅小豆和薏米，且具有祛濕功效，我們將它定義為功能性健康飲品。

在未來，我們要做適合中國人體質的具有傳統養生文化的飲品，目前我們在做紅豆+飲品的延展，比如五紅湯，同時我們也在研究綠豆水，綠豆具有解暑、清涼、解毒的功用，也希望大家給予支持。

山東每日良食王翔宇：兩年前，我們企業面臨著選擇題，即：集齊所有精力做大一個品類，橫向發展，或者涉及整個調味品類產品。當時許老師的建議是拋開老定位理論的思想，不一定要只做大一款產品，企業要有第一招牌和第二招牌。

在這個觀念的指導下，我們推出企業的第二招牌—牛肉醬，在實踐過程中也感受到要讓鴻興源1913主品牌更加強大。

二、企業打造“第二招牌”的必要性

梁劍：第二招牌是新定位理論體系的重要成果，第二招牌增長戰略可以突破原有品類增長的天花板，創造企業第二次、第n次可持續增長，那么兩位企業家如何看待當下的行業趨勢?企業又如何打造第二招牌?

山東可漾王鐘和：在許戰海老師的指導下，我們在不斷探索做好產品矩陣，以前我們主要聚焦于豆沙餡出口，現在我們也做適合國內應用場景的豆沙餡系列產品。

比如我們專門針對月餅、蛋黃酥類打造產品矩陣，豆沙系列也不只是聚焦于紅豆餡，也在綠豆、紫薯、南瓜等領域探索，不斷豐富產品形象。

正如許老師所說，做B端業務，僅僅依靠單品很難滿足客戶需求，因此，我們利用自身產業鏈優勢打造了第二招牌——可漾紅豆水系列，除此之外我們還有很多產品，以應對國內愈發激烈的競爭環境。目前來看，我們的轉型比較成功。

隨著產業的轉型升級，可漾的“第二招牌”飲料板塊可能在將來會引領甚至超越傳統板塊，加之我們的原料、管理和成本等產業鏈優勢，有利于推動可漾to B和to C業務的發展，提升老板塊的競爭優勢和品牌優勢。

山東每日良食王翔宇：我們是以香辛料產品起家的，香辛料產品是我們企業的第一招牌，第二招牌是下飯類、下飯醬類產品，從2020年進入第二招牌品類到現在為止三年時間，銷售額已突破2億，對企業來講是比較成功的第二招牌。

目前公司下飯醬類產品營收已超香辛料品類，接下來企業將會圍繞下飯菜類產品發展，甚至研發綜合的自熱米飯等產品，持續打造第二招牌。我認為隨著中國的快速發展，年輕人成為市場主力后，復合調味品類及復合調味下飯類產品會有大發展，所以我對企業的未來充滿信心。

許戰海：企業都要考慮增長問題，但前提是先思考企業優勢和行業趨勢在哪里。

在日本，進入全家或7-11便利店后，50%以上的產品基本是功能性、健康類的食品或飲料，這是日本老齡化問題提出的社會需求，同時也是中國企業要面臨的社會結構改革的問題。中國現在的經濟發展不如前些年，也很難再回到GDP每年高速增長百分之十幾的時代，而且中國老齡化趨勢在進一步加深，日本在老齡化趨勢浪潮下，迎來了功能性食品爆發式增長的新時代。

參考此趨勢，目前中國的飲品、食品、調味品等，凡是減糖減鹽、符合各種健康理念的產品都發展很好。

王鐘和王總原來做紅豆餡，現在有了第二招牌紅豆薏米水，從紅豆餡到紅豆薏米水，是中式功能性飲品的發展方向，我相信可漾品牌未來會以中醫和中國傳統文化為導向，打造出更多的功能性健康食品。這就需要企業競爭方向再一次改變，所以每一個企業業務的增長來自于自身優勢，而優勢需要企業家對未來的發展和產業方向做洞察和思考。

剛才兩位王總都講到他們的第二招牌都即將成為第一招牌，企業要永遠追求增長，在競爭中不斷創造和發展新的優勢，而不是固守原來的優勢，比如鴻興源原來專注于香辛料，這屬于低頻消費產品，現在發展醬料、下飯菜類產品，是希望企業的競爭方向圍繞中國72%的中小型企業展開，這背后的邏輯是中國是地大物博且口味個性化的國家，地方性調味品公司很多，這就需要企業要從用戶的角度出發打造產品，而不是局限于企業要提供什么。

在今天這樣喧鬧的世界里，能夠真正靜下心來從實際出發、從用戶出發、從企業價值出發思考和調整企業的競爭方向，打造企業的競爭優勢，構建企業新的產品業務組合，是至關重要的。

三、七寸競爭戰略可有效助力企業增長

梁劍：增長是一個系統課題，包含很多方面，我們前面也講到打蛇要打七寸，要抓事物的關鍵點，請許老師和兩位企業家結合七寸戰略，談一談如何利用七寸戰略助力企業增長。

許戰海：七寸來自于中國古典的比喻—蛇打七寸理念，蛇牙齒的旁邊叫七寸，這意味著對手最強的牙齒旁邊，往往也是它最大的弱點。從戰略層面講，我們把“七寸”比喻為找到了關鍵事物的點。那么如何找到關鍵事物的關鍵點?有八個字來總結—共性做足，特性做透。

什么叫共性做足，特性做透?

首先，共性來自于顧客認知層面。比如今麥郎一桶半和康師傅包裝均以紅色系為主，六個核桃和露露的包裝是聽裝這是視覺共性。

再看能量飲料市場，缺乏共性思維的品牌，往往走向了過度差異化，都沒有找到競爭七寸。比如當年娃哈哈推出的品牌“啟力”，是完全藍色的包裝，宣傳語是：七大營養，抗疲勞、增強免疫力，后來不在市場存在了。戰馬由紅牛中國的華彬集團推出，銷售量一直沒有取得大突破，它的包裝跟紅牛完全不一樣。

中國能量飲料市場做的大的都有一個特點，就是黃色包裝，這是共性做足。除此之外，功能飲料最大共性到底是什么?我們曾經做過紅牛的調研，消費者對紅牛最大認知共性是“困了、累了喝紅牛”，所以場景是能量飲料真正最大的共性。

在中國功能性飲料市場最大的受益者是東鵬特飲，東鵬特飲的廣告語是累了、困了，喝東鵬特飲，同時東鵬飲料都是黃色包裝，主打的PET瓶分量更大，這是它的特性。

大多數成功的品牌都脫離不開八個字：共性做足，特性做透，這是從主流出發找到競爭方向的重要思考。在過去，中國企業一度在講要差異化取勝，但真正好的差異化是先找共性，再找特性，一旦脫離了共性單純地考慮特性，將很難走向大市場。

找七寸要從主流出發，先找共性，再找特性。今天是過度差異化的時代，每個企業家都在做差異化，但很多差異化沒有力量，究其原因，是因為沒有先找到競爭的共性。

那么共性的核心在哪里?需要考慮兩個方面，一是對手在哪里，二是場景在哪里，場景要大于品類。

比如“沒事就吃溜溜梅”是場景化思考，而“要酸一點，就吃溜溜梅”是品類化思考;開車不喝酒，開車喝大窯是場景化思考，大汽水，喝大窯是品類化思考，這兩年大窯的發展也遇到了很多挑戰。

特性是表達優勢，比如早餐好營養，喝杯熱露露，場景就做得不好，因為沒有表達露杏仁的優勢，經常用腦喝六個核桃則表達了核桃的優勢。

綜上所述，找七寸就是立足于競爭找到企業的優勢，再從場景和對手出發表達企業優勢。共性做足，特性做透，是找七寸的一種方法。

山東可漾王鐘和：許老師剛才講共性做足，特性做透，先找共性，再找特性，我們也踐行了這個理論。我們公司傳統的紅豆餡板塊一直出口日本，做得并不太好，轉戰國內市場后，我們也在考慮如何獲得讓更多用戶的認可。

結合國內市場需求，我們定義“高品質餡料”為共性，順應國內低糖的趨勢，我們定義“低糖餡料”為特性。做低糖餡料的同時帶來了兩個問題，一是產品保質期會變短;二是產品保水性較差，我們也在著手解決這兩個問題。但在過程中我們沒有做好場景傳播，這也使得我們作為低糖餡料的引領者，在市場沒有大聲量。

在紅豆薏米水板塊，我們定位為—“怕濕氣，喝可漾紅豆薏米水”。因為結合中國傳統的中醫理論和科學化驗數據，出具的報告顯示可漾紅豆薏米水濃度足夠高，具有去除濕氣的功用;而市場競品在打風味，因為它產品的濃度較低，沒有我們這么強的產業鏈優勢。

那么如何找到七寸，如何找到競爭點?

第一，我認為最好在原有的產品鏈或產業帶優勢基礎之上做產品，在熟悉的賽道打造第二招牌。同時要先立后破，不能突然改變賽道。在第二招牌打造的足夠好后，再淘汰過時的或沒有競爭優勢的產品。

第二，要堅持長期主義。做品牌和產品要有專注和定力，要經得住誘惑，耐得住寂寞，經得住吃苦，真正的好產品和好品牌都是熬出來的。

山東每日良食王翔宇：鴻興源牛肉醬，就是圍繞“共性做足，特性做透”的理念來打造的。

這款產品一罐400g，采用了PT大罐包裝，它的共性為—它是市面上常見的香辣牛肉醬，而且采用大塊牛肉制成;特性為—采用PT型大口罐，克數較大，為消費者提供便利性和性價比，到目前為止這款產品非常受到消費者的歡迎。

至于為什么會采用大口罐，因為我們做市場調研時發現，市面上大部分醬類產品基本在200g-300g左右，消費者的痛點是玻璃瓶身較高，吃到最后時獲取醬料困難，導致體驗感不好，所以我們采用了扁罐且口大的罐子，對消費者非常方便。

四、日本消費趨勢的中國轉化

梁劍：日本是研究消費趨勢方面非常好的標的，通過日本的市場走向和趨勢分析，可以觀察到未來市場的變化。許戰海咨詢在日本設置了分公司研究日本市場，旨在推進國內和日本市場的交流，請許戰海老師為我們解讀，日本的消費趨勢可以帶給國內企業什么啟發?

許戰海：許戰海咨詢在日本成立了分公司，我們看重的是幫助中國品牌捕捉日本的消費趨勢，推動中國的功能性食品法案。日本在1993年立法了功能性食品法案，和日本老齡化嚴重的國情有一定關系，因為日本當年的高齡人口完全依賴于健保，醫院健保無法支付，所以需要保健性食品緩解社會壓力，日本的乳品很小，基本在100ml左右，但是解決痛風、降血壓等問題，包括日本的飲品、食品等都有功能性食品法案的標簽。

中國未來十年甚至二十年，很難再像改革開放初期那樣有GDP10%、20%的高速增長，中國已經走向了平緩式增長的新常態。這時中國企業家最應該做的事情就是研究戰略，研究趨勢，戰略就是給企業找到確定性的增長機會。

什么叫確定性的增長機會?

參考中國的近鄰日本，在老齡化社會來臨之后，功能性健康類食品迎來機會，特別是1993年之后迎來了大幅增長。在中國老齡化進程進一步加深下，功能性健康食品有望迎來增長的春天。

所以未來三年或十年，中國最大的確定性增長機會，是伴隨著老齡化社會的到來，中國社會消費理念和消費結構的改變。東方樹葉和元氣森林這類低糖產品的增長，只是開始和序幕，我認為在中國，功能性食品未來會有更廣闊的空間，因為中國有中醫藥食同源的理念，而且中國有十幾億人口，市場遠大于日本。

同時，從另一個角度講，在過去的20年中，除可口可樂之外，中國大部分成功的產品和賽道，比如旺旺雪餅、喜之郎、復原乳、巧克力、方便面等，這些產品大部分來自于日本消費趨勢的中國轉化。但我們不可完全照抄日本，我們可以把日本的消費趨勢和理念引入中國，這也是我們成立日本分公司的初衷。

我們每個季度都會在日本舉辦日本消費趨勢中國轉化深度研學班，我也希望今后能夠跟中國的消費品行業同仁一起來推動和呼吁中國功能性食品法案的推出，我也相信這一天一定會出現。

梁劍：現在國內的一些社會走向，正在呈現出日本過去幾年的一些特點，比如老齡化、少子化、家庭小型化，所以我們也值得看看，日本過去在食品和飲品方面給出社會的解決方案，許老師最近一次日本交流會在什么時間?

許戰海：在2024年4月13日—4月19日，我們將組織30人左右的“日本健康食品消費趨勢深度研學”企業家團到日本，針對乳品、飲料、食品、調味品四個領域進行深度考察，感興趣的企業家可以聯系華糖的老師報名提前預定名額。研學的過程中，我們會根據企業需求，邀請日本知名企業家，例如無印良品的社長做交流，同時也會到日本知名企業例如養樂多、森永等企業和工廠進行實地探訪，讓各位企業家學員全方位的了解到日本健康食品的發展情況，結合自己企業找到增長突破點。

而且我們將來可能會發起一個組織，就是在企業參加完日本的研學課程之后，也可以經常去復訓，我們希望未來中國有一兩百個企業都在關注健康類功能性食品飲料的發展。

五、2024年開好頭，大發展

梁劍：2023年接近尾聲，2024年正在向我們走來。大家對2024 年有什么期待?請三位嘉賓為屏幕前的企業家送上一句2024年的祝福。

許戰海：每個人都無法避免經濟下行周期的現狀，作為企業家最重要的職能是為企業找到一個確定性的增長方向，并以此為核心建立企業的競爭優勢和長期優勢，許戰海咨詢可以幫助中國企業家做到這一點。

山東可漾王鐘和：這兩年環境的變化超出預料，但路雖艱難，行則致遠。我們要定義好產品和市場，從全要素競爭維度經營企業。祝愿各位企業家朋友在新的一年心想事成，事業鵬飛，身體健康。

山東每日良食王翔宇：2024年龍年即將到來，祝福大家的事業蒸蒸日上，在龍年龍騰虎躍，龍到成功。

梁劍：希望新定位理論和體系能夠惠及更多企業，祝愿更多企業能夠成功打造第二招牌，期待更多的企業通過新定位理論深度扎根，長成大樹，食業頭條也祝愿各位企業家在即將到來的2024年開好頭，大發展。