戰(zhàn)略文庫 | 美國品牌實(shí)踐：從品類品牌向產(chǎn)業(yè)品牌轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)載贊收藏 評(píng)論

舉報(bào) 2023-12-13

掃描,分享朋友圈

在今天，我們要溯本求源，《品類戰(zhàn)略》并不是唯一正確的戰(zhàn)略，其誕生是由當(dāng)時(shí)的美國產(chǎn)業(yè)模式?jīng)Q定的。隨著全球產(chǎn)業(yè)格局的變化，美國品牌實(shí)踐正在從品類品牌向產(chǎn)業(yè)品牌轉(zhuǎn)變，品類品牌只是產(chǎn)業(yè)品牌演變過程中的一個(gè)階段。

品類品牌：

70年代美國產(chǎn)業(yè)模式的產(chǎn)物

品類品牌是由70年代美國全球產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的產(chǎn)業(yè)模式所決定的，并非唯一正確的戰(zhàn)略。上世紀(jì)70年代到90年代期間，由于美蘇的對(duì)抗，所以全世界西方國家聯(lián)合在一起對(duì)抗蘇聯(lián)，美國作為主導(dǎo)國掌握了全球產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力。再加上美國擁有全世界最強(qiáng)大的金融機(jī)構(gòu)和投資基金在全球范圍內(nèi)進(jìn)行廣泛的投資，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈具有決策影響力。

因此，在品牌實(shí)踐上，美國品牌通過知識(shí)產(chǎn)權(quán)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，掌控產(chǎn)業(yè)鏈中高附加值環(huán)節(jié)，核心軟硬件技術(shù)、生物技術(shù)和高端制造技術(shù)往往在美國公司手中。自20世紀(jì)中葉之后，美國大型企業(yè)微軟、英特爾、高通、甲骨文、谷歌、IBM、康柏、耐克、可口可樂等均以品類品牌為主，在聚焦戰(zhàn)略下受益。

同時(shí)，特勞特、里斯開創(chuàng)的定位理論也是上世紀(jì)70年代的產(chǎn)物，在期間不斷對(duì)品類聚焦案例進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為《品類戰(zhàn)略》是唯一正確的戰(zhàn)略。

確實(shí)這種垂直的品類聚焦戰(zhàn)略在上世紀(jì)70年代是有效的，也是美國企業(yè)應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭的核心基因。但品類品牌能創(chuàng)造階段性優(yōu)勢(shì)，并非唯一正確的戰(zhàn)略。隨著全球產(chǎn)業(yè)格局的變化，美國品牌實(shí)踐在2000年前后正經(jīng)歷從品類品牌向產(chǎn)業(yè)品牌的轉(zhuǎn)變。

競(jìng)爭環(huán)境變化：

從品類品牌向產(chǎn)業(yè)品牌轉(zhuǎn)變

在過去，美國企業(yè)憑借全球產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，專注于特定品類的深耕。然而， 90年代末隨著蘇聯(lián)解體，美國對(duì)西方其他國家控制力逐漸變?nèi)酰?001之后以911為標(biāo)志事件，美國基本上也很難再完成原來的這種產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合了。所以，過去三十年美國產(chǎn)業(yè)模式也在發(fā)生著結(jié)構(gòu)性調(diào)整，美國品牌實(shí)踐也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

美國企業(yè)為繼續(xù)謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，正在向歐洲式、日韓式的產(chǎn)業(yè)品牌轉(zhuǎn)變，近年來幾乎很少看到美國企業(yè)依然保持所謂的“品類垂直聚焦”模式，而是從保持產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的角度出發(fā)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

耐克有著十足的日本品牌基因，從日本亞瑟士（前身鬼冢家）的經(jīng)銷商發(fā)展成為專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋品牌。1976年-1983年，耐克通過聚焦運(yùn)動(dòng)鞋銷售額年增長80%，但是之后的1983年-1987年運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)被銳步反超，陷入緩慢增長甚至零增長。

面對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋品類增長瓶頸，1987年起耐克放棄聚焦的戰(zhàn)略思維，重新定位主品牌推出Just do it戰(zhàn)略口號(hào)強(qiáng)調(diào)運(yùn)動(dòng)精神，同時(shí)業(yè)務(wù)也向產(chǎn)業(yè)品牌轉(zhuǎn)變。從運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)務(wù)出發(fā)，調(diào)整主品牌競(jìng)爭方向，利用優(yōu)勢(shì)進(jìn)入運(yùn)動(dòng)服、內(nèi)衣、休閑套裝、連衣裙、兒童服裝、運(yùn)動(dòng)裝備等多個(gè)領(lǐng)域，再次實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁增長，避免走向衰退。

喬布斯和蘋果公司是日本經(jīng)營模式的崇拜者，以索尼為標(biāo)桿是公開的秘密，也是在2000年左右向產(chǎn)業(yè)品牌轉(zhuǎn)變。自1976年成立以來，蘋果初期主要聚焦于個(gè)人電腦。但在1995年之后，蘋果個(gè)人電腦業(yè)務(wù)遇到了增長瓶頸。能夠讓蘋果進(jìn)入下一階段增長的產(chǎn)品是第二招牌iPod，iPod在索尼Walkman已經(jīng)驗(yàn)證的戰(zhàn)略成果上更進(jìn)一步，iPod的推出讓蘋果進(jìn)入下一階段大規(guī)模增長。

2007年，蘋果再次顛覆市場(chǎng)推出iPhone，在2010年左后成為了全球熱銷產(chǎn)品再次增長。隨后蘋果分別在2010年和2015年推出了iPad和Apple Watch等第二招牌。蘋果從聚焦個(gè)人電腦品類，到學(xué)習(xí)日本品牌實(shí)踐，憑借優(yōu)勢(shì)不斷打造第二招牌，成就今天蘋果強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)主品牌。

李維斯曾經(jīng)是牛仔褲的代名詞，但面對(duì)牛仔褲品類衰退，通過跨品類戰(zhàn)略避免衰退重回增長。CEO奇普·伯格2011年接手Levi's之后開始做加法，增加了T恤、夾克、裙子、鞋子等品類，并在2015年重啟了女裝。2022年，牛仔褲以外的品類貢獻(xiàn)了近25億美元的營收，占Levi's總營收62億美元的40%，這62億美元中，女裝營收超過20億美元，無疑是成功的。同類品牌當(dāng)中，Levi's一直力壓CK等牛仔品類品牌，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

卡地納健康集團(tuán)也是在2000年前摒棄品類聚焦戰(zhàn)略，通過優(yōu)勢(shì)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)相鄰業(yè)務(wù)展開多元化而取得成功。卡地納健康最初是美國一家醫(yī)藥保健公司，在早期主要從事醫(yī)療產(chǎn)品的分銷。但是卡地納根據(jù)上下游顧客需求趨勢(shì)進(jìn)入相鄰業(yè)務(wù)，為生產(chǎn)廠家、醫(yī)院、藥店和病人在醫(yī)療產(chǎn)品所有環(huán)節(jié)上解決問題，打開了結(jié)構(gòu)性增長巨大空間。憑借優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)業(yè)展開多元化后，卡地納每年?duì)I業(yè)額的增長率超過了40%，2005年躋身世界500強(qiáng)企業(yè)的第48名，2022年?duì)I收達(dá)到1814億美元。

中國企業(yè)品牌實(shí)踐不能完全倒向美國70年代的品牌模式。隨著時(shí)間推移，全球品牌競(jìng)爭格局也發(fā)生了變化。品類戰(zhàn)略的鼻祖寶潔、聯(lián)合利華等大型企業(yè)逐漸弱化品類品牌各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，轉(zhuǎn)向擁抱產(chǎn)業(yè)主品牌戰(zhàn)略。

寶潔和聯(lián)合利華公司創(chuàng)建品類品牌的黃金周期是70年代到90年代，它們創(chuàng)建了大量的品類品牌。2015年砍掉超過一半的子品牌，保留了 70-80 個(gè)最大品牌；2017 年，全球品牌已削減至 65 個(gè)。實(shí)際上，寶潔公司保留的這些品牌，合計(jì)占據(jù)了公司90%左右的銷售額，貢獻(xiàn)了約95%的利潤，這些品牌中，在“一個(gè)寶潔”保駕護(hù)航下運(yùn)營。

聯(lián)合利華同樣如此。早在1999年，聯(lián)合利華就在全球大約150個(gè)國家開展了業(yè)務(wù)，并且擁有多達(dá)1600個(gè)品牌，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。而聯(lián)合利華進(jìn)行了內(nèi)部審計(jì)，發(fā)現(xiàn)90%以上的利潤都是由集團(tuán)的 400個(gè)品牌創(chuàng)造的，而其他 1200個(gè)品牌大多處于虧損或薄利狀態(tài)，聯(lián)合利華最終在1600個(gè)品牌中精選并保留了400個(gè)核心品牌。這400個(gè)核心品牌由聯(lián)合利華產(chǎn)業(yè)品牌統(tǒng)領(lǐng)，在全球190多個(gè)國家和地區(qū)發(fā)揮不同的作用。

美國品牌品類聚焦的理論只適用于20世紀(jì)70年代，當(dāng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭環(huán)境變化影響格局，從品類聚焦向歐洲、日本的跨品類和多元化協(xié)同發(fā)展模式轉(zhuǎn)變是美國企業(yè)的戰(zhàn)略共性。

品類品牌

只是產(chǎn)業(yè)品牌的一個(gè)階段

在全球化和快速變化的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭中，美國品牌不斷評(píng)估和調(diào)整其戰(zhàn)略，向跨品類和多元化的產(chǎn)業(yè)品牌轉(zhuǎn)變。因?yàn)橐云奉愔蔚钠放圃诋a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭中只是一駕單馬馬車，沒有多馬馬車持續(xù)蓄力很難走的長遠(yuǎn)。惠普創(chuàng)始人之一戴維·帕卡德認(rèn)為品類戰(zhàn)略只是“結(jié)構(gòu)精良的單馬馬車”，即雖然架構(gòu)完美但卻很容易到達(dá)天花板，不具有演化性。提示他們必須持續(xù)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)變革以求得長久的生存與持續(xù)的增長。

以昔日筆記本行業(yè)的巨頭康柏來說，聚焦筆記本成長為行業(yè)巨頭。隨著市場(chǎng)上大量同類型筆記本問世，產(chǎn)品進(jìn)入了同質(zhì)化，康柏卻始終沒有調(diào)整戰(zhàn)略方向和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也沒有在新興市場(chǎng)尋求增長，而是盲目大打價(jià)格戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)。最終，企業(yè)不堪重負(fù)，問題叢生，仍舊品類第一也難逃被收購的下場(chǎng)。

3M與其競(jìng)爭對(duì)手Northon都是以粘合劑和砂紙起家的公司。然而，Northon的問題在于固守品類戰(zhàn)略，過于依賴粘合劑業(yè)務(wù)而導(dǎo)致衰亡。在上世紀(jì)40年代，Northon的規(guī)模幾乎與3M相當(dāng)。但到了70年代隨著美國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，3M在科技領(lǐng)域展開跨品類戰(zhàn)略，而Northon的規(guī)模已經(jīng)縮小至3M的六分之一。到了上世紀(jì)90年代中期，Northon的業(yè)務(wù)持續(xù)萎縮，并最終被其他公司收購。

路虎作為一種越野認(rèn)知強(qiáng)的品類品牌，固守品類導(dǎo)致三次被收購。如今路虎已經(jīng)被分拆為攬勝、衛(wèi)士、發(fā)現(xiàn)三個(gè)品牌。1994年，寶馬收購了路虎，并在吸收了其豪華越野技術(shù)后于2000年以30億歐元的價(jià)格將其賣給了福特。然而，在福特的經(jīng)營下，路虎遭遇了更加艱難的時(shí)期，虧損超過百億。最終，福特在2008年以23億美元的低價(jià)將路虎甩賣給了印度塔塔集團(tuán)。

百分之九十以上的品牌，都是從品類品牌發(fā)展起來的。然而，品類品牌一旦固守階段競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)到達(dá)業(yè)務(wù)瓶頸，沒有調(diào)整正確的戰(zhàn)略方向應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭，就將難以獲得增長空間。

品類品牌只是成為產(chǎn)業(yè)品牌的一個(gè)階段，當(dāng)競(jìng)爭環(huán)境加速變化，品類品牌遭遇增長瓶頸，要通過主品牌優(yōu)勢(shì)展開產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭，避免衰退回歸增長。企業(yè)應(yīng)從品類思維轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)思維，通過“一個(gè)主品牌”憑借產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入多個(gè)品類，從而在競(jìng)爭中發(fā)展優(yōu)勢(shì)，主品牌強(qiáng)大才是競(jìng)爭主旋律。

關(guān)于作者 | 許戰(zhàn)海戰(zhàn)略文庫

- End -

為千億級(jí)企業(yè)提供競(jìng)爭戰(zhàn)略咨詢

許戰(zhàn)海咨詢成立于2013年，總部位于北京，2023年正式成立日本分公司與德國辦事處，專注解決“競(jìng)爭和增長”的戰(zhàn)略問題，致力于幫助頭部企業(yè)在競(jìng)爭戰(zhàn)略上少走彎路。

2013年至今，許戰(zhàn)海咨詢最大特色和優(yōu)勢(shì)在于,擁有并持續(xù)創(chuàng)立更符合中國頭部企業(yè)落地的“全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭戰(zhàn)略模型”，代表作《七寸競(jìng)爭戰(zhàn)略》獲“中國原創(chuàng)營銷理論探索獎(jiǎng)”，入選70多所中國高校教材，在21世紀(jì)新生代戰(zhàn)略咨詢中獨(dú)樹一幟。

本文系作者授權(quán)數(shù)英發(fā)表，內(nèi)容為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表數(shù)英立場(chǎng)。
未經(jīng)授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系作者本人，侵權(quán)必究。