事業(yè)、家庭、社會(huì) —— WPP總裁Martin Sorrell的經(jīng)營之道

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舉報(bào) 2010-04-27

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作者: 牛在叢中笑

這是最近看到的一篇短文, 我覺得值得一讀, 轉(zhuǎn)過來大家分享。在傳統(tǒng)4A模式大勢(shì)已去的情況下, Martin Sorrell的經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變是一個(gè)看點(diǎn), 雖然大部分文字是為Martin 爵士歌頌的, 但背后也透露出Martin 爵士對(duì)這個(gè)行業(yè)經(jīng)營趨勢(shì)的梳理——讓傳統(tǒng)4A走到必然走的結(jié)果去, “新市場(chǎng)”、“新媒體”、“消費(fèi)者洞察”三點(diǎn)是從新的角度梳理廣告行業(yè), 讓傳統(tǒng)4A重新建立新的服務(wù)價(jià)值體系。但牛在叢中笑認(rèn)為: 這想法雖然好, 難免也是一廂情愿, Omnicom集團(tuán)、Publicis集團(tuán)、IPG集團(tuán)都在這幾年打造自己的新的價(jià)值體系, 結(jié)果都是一廂情愿的一場(chǎng)空。雖然WPP在前幾年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中穩(wěn)住了營收業(yè)績, 但靠的依舊是Martin 爵士的收購戰(zhàn)術(shù), 而非服務(wù)價(jià)值體系的建構(gòu)。只要4A的商業(yè)模式不變, 市場(chǎng)就不會(huì)買單。

全球第一大廣告、市場(chǎng)推廣與公關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)WPP將其經(jīng)營策略化繁為簡, 歸結(jié)為簡單的三大支柱: 新市場(chǎng)、新媒體和對(duì)消費(fèi)者的洞察。

該集團(tuán)的總裁 Martin Sorrell爵士（蘇銘天）解釋道:“新市場(chǎng)”是指亞洲及地球的南部, 包括巴西、俄羅斯、印度和中國組成的“金磚四國”以及“新鉆11國”;“新媒體”是指以電腦、手機(jī)和視頻內(nèi)容組成的數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)；“消費(fèi)者洞察”是指我們非常重視消費(fèi)者的消費(fèi)行為改變, 不止是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的改變, 也不止是對(duì)某一產(chǎn)品和服務(wù)的反應(yīng), 而是以更長遠(yuǎn)的角度來了解消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

Martin Sorrell爵士冒著暴風(fēng)雪來到INSEAD楓丹白露校區(qū)為即將畢業(yè)的MBA學(xué)員發(fā)表演講, 并接受INSEAD智庫網(wǎng)的訪問。未來經(jīng)理人如何應(yīng)對(duì)日益全球化的商業(yè)環(huán)境? 他的告誡是:“從小事做起。”

在談到目前他如何管理旗下遍及107個(gè)國家, 271個(gè)公司的13萬8千名員工時(shí), 他說：“盡管（由于經(jīng)濟(jì)衰退）我們的銷售額下滑約8%, 員工人數(shù)削減了約10%, 我們公司無論從地域還是業(yè)務(wù)規(guī)模來說, 仍然是家大公司——全球像我們這樣的公司一共有12家——我們旗下的公司及其業(yè)務(wù)遍及世界各地, 因此很容易分心。”

“今天就是一個(gè)很好的例子：昨晚我睡覺時(shí)發(fā)生了一些事, 今天早上得花兩個(gè)小時(shí)來解決。就是這樣, 注意力很容易分散。關(guān)鍵是找到平衡點(diǎn)。”

“平衡”是 Martin Sorrell爵士在哈佛商學(xué)院所學(xué)到的技巧。“當(dāng)時(shí)我上的一門課是（美國政治家和波士頓婆羅門）亨利?卡波特?洛奇（Henry Cabot Lodge）的兒子喬治?卡波特?洛奇（George Cabot Lodge）教授的’商業(yè)環(huán)境規(guī)劃’。這是一門必修課, 要獲得A的成績, 只需畫3個(gè)相互交叉的圓圈, 分別代表事業(yè)、家庭與社會(huì), 如何交叉代表你如何看待三者之間的關(guān)系。而關(guān)鍵是, 如何保持三者之間的平衡? 這非常困難, 我就一直做不好。”

盡管如此自嘲, Martin Sorrell爵士堅(jiān)持不懈的進(jìn)取精神是值得大家學(xué)習(xí)的。他在1977年至1985年擔(dān)任英國著名廣告公司盛世廣告（Saatch & Saatchi）的財(cái)務(wù)總監(jiān)期間, 負(fù)責(zé)公司在美國和英國的收購活動(dòng), 那時(shí)他已年過40歲。

“我當(dāng)時(shí)想那是我創(chuàng)業(yè)的最后一個(gè)機(jī)會(huì)。我一直想自己創(chuàng)業(yè), 我想創(chuàng)辦并管理自己的生意。我在盛世廣告期間積攢了一些錢, 于是我投資了‘電線與塑料產(chǎn)品’（Wire&Plastic Products）。”那是一家1977年成立并在英國上市的公司, 主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)供超市用的金屬購物手推車。”其后, Martin Sorrell爵士以67.6萬美元購買公司30%的股權(quán), 成為這家控股公司的最大股東, 并于1987年成為公司總裁。他開玩笑地說：“電線與塑料產(chǎn)品”（Wire&Plastic Products）的縮寫WPP從此成為一個(gè)優(yōu)秀的品牌。”公司業(yè)務(wù)也從生產(chǎn)購物車轉(zhuǎn)到廣告業(yè)。

1987年, WPP以5.66億美元收購智威湯遜公司（J. Walter Thompson）及其下屬的公關(guān)公司偉達(dá)（Hill & Knowlton）。1988年, WPP在英國NASDAQ上市融資。次年, WPP以8.64億美元收購?qiáng)W美廣告公司Ogilvy Group, 成為全球最大的廣告和媒體集團(tuán)。而公司的工業(yè)部門仍然生產(chǎn)室內(nèi)浴室和廚房架。

盡管WPP業(yè)務(wù)遍及全球, Martin Sorrell對(duì)一些關(guān)鍵數(shù)字了如指掌。他說：“2008年我們的營收約為150億美元, 現(xiàn)在約為140億美元。我們最大的投資在人才, 我們?cè)谌肆Y源方面的投資高達(dá)90億美元。相對(duì)比, 我們每年在資本設(shè)備上的花費(fèi)只是3.5億美元, 辦公樓的開支為10億美元。”

由于隨時(shí)關(guān)注潛在商機(jī), Martin Sorrell爵士力求做到對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)狀況了如指掌, 這也是他喜歡美國商業(yè)世界的另一個(gè)原因。“在美國, 我們對(duì)企業(yè)重組所涉及的雇傭及成本等方面都有清楚的認(rèn)識(shí)。但在西歐, 我們的重組已經(jīng)進(jìn)行了9個(gè)月, 整個(gè)過程要15個(gè)月, 這個(gè)進(jìn)程太慢了, 基本硬化了……我們過多地受到社會(huì)的牽制。企業(yè)不應(yīng)充當(dāng)社會(huì)安全網(wǎng)。”

不過, 企業(yè)還是應(yīng)該負(fù)責(zé)任地經(jīng)營。那么 Martin Sorrell爵士對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任持什么樣的觀點(diǎn)? 這是否屬于他所提到三個(gè)圓圈之一代表“社會(huì)”的圓圈呢? “我一直不同意把企業(yè)社會(huì)責(zé)任視為一個(gè)獨(dú)立的領(lǐng)域, 對(duì)我來說, 盡到企業(yè)社會(huì)責(zé)任是辦好企業(yè)的一部分。企業(yè)社會(huì)責(zé)任不是利他或慈善, 而是辦好企業(yè)不可或缺的一部分。”此話怎講? “約翰．布朗（John Brown, 英國石油公司總裁、WPP的忠實(shí)客戶）是最早端正這個(gè)概念的人。他曾說：“如果你想建立一個(gè)長遠(yuǎn)的品牌或想取得長足的發(fā)展, 你就不應(yīng)該去做不利于環(huán)境、不利于政府、不利于非政府組織的事。相反, 你要想方設(shè)法做有利于社會(huì)整體利益的事。”

更具體地說, 公關(guān)公司如何為改善環(huán)境盡一份力? “有幾點(diǎn), ” Martin Sorrell爵士說, “在減低碳排放方面, 我們可以減少出差次數(shù), 轉(zhuǎn)而使用電話會(huì)議, 更有效地利用我們的辦公設(shè)施。當(dāng)然這也許對(duì)英國航空公司不利, 但卻是我們運(yùn)作業(yè)務(wù)更有效的方法。我們?cè)谵k公樓方面每年的開支就高達(dá)10億元, 更別說出差旅費(fèi)的開支了。”

那么, 無論此舉是減低碳排放還是削減成本, 是否只能視為商業(yè)周期中衰退時(shí)期的一個(gè)插曲, 抑或是有什么深層含義? “我認(rèn)為這是平衡經(jīng)濟(jì)力量的一個(gè)勢(shì)不可擋、不可逆轉(zhuǎn)的形勢(shì), ” Martin Sorrell爵士說。“剛剛?cè)ナ赖膫ゴ蠼?jīng)濟(jì)學(xué)家保羅．薩繆爾森（Paul Samuelson）曾說過‘美國時(shí)代已經(jīng)結(jié)束, 現(xiàn)在是中國的時(shí)代’或諸如此類的話。我不完全同意這一說法, 但當(dāng)我在1989年的一個(gè)星期天下午從香港乘坐火車前往大陸的路上, 我望著窗外, 看見無數(shù)的鐵路工人在徒手修建鐵路, 我當(dāng)時(shí)就想, 很快我們就會(huì)被趕上、被超越。這已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。順帶提一句, WPP也是在1989年進(jìn)駐中國, 如今那里的員工人數(shù)已達(dá)1萬1千人。”

那么 Martin Sorrell爵士認(rèn)為未來的發(fā)展方向在哪里? 哪些國家將成為WPP地域擴(kuò)張的目標(biāo)? “我認(rèn)為應(yīng)該是俄羅斯、印度、中國和越南；再長遠(yuǎn)一點(diǎn)看, 巴基斯坦和孟加拉都有希望。還有墨西哥、哥倫比亞、阿根廷以及一些非洲國家。我們將在南非舉辦世界杯, 在巴西舉辦奧運(yùn)會(huì), 我認(rèn)為接下來的十年可能是拉丁美洲的時(shí)代。不過, 波蘭目前的發(fā)展勢(shì)頭很好, 而土耳其到處充滿商機(jī), 再者就是非洲國家。”

對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前景, Martin Sorrell爵士如數(shù)家珍:“亞洲、非洲、中東以及中歐和東歐的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)將比美國和西歐好; 澳大利亞與加拿大一樣, 以商品經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)。”

他緊接著剖析各國在全球經(jīng)濟(jì)總量65萬億美元中所占的份額：“歐洲五個(gè)最大的市場(chǎng)（英國、法國、德國、西班牙和意大利）各約占2萬億~3萬億美元, 合計(jì)約10萬億~15萬億美元。美國國內(nèi)生產(chǎn)總值為14萬億美元, 日本大約為4萬億~4.5萬億美元, 而中國約為3萬億~4萬億美元。”

他對(duì)美國前景仍然充滿樂觀。“美國市場(chǎng)擁有3億同質(zhì)的消費(fèi)者, 這是其他市場(chǎng)無可比擬的。歐洲的人口數(shù)量和國內(nèi)生產(chǎn)總值可能比美國高, 但并不同質(zhì), ”索瑞爾爵士指出：“永遠(yuǎn)不要低估美國, 這是一個(gè)14萬億美元的市場(chǎng)。而且市場(chǎng)充滿活力, 在人力資源、自然資源、企業(yè)資源、移民文化等各方面都引領(lǐng)全球。”

他希望如何被后人懷念? 他說:“我希望我的墓碑上刻著‘他創(chuàng)辦并管理自己的事業(yè), 可能不是做得很好, 但他已經(jīng)盡了力’”。

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