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01

成長源于失敗，內(nèi)省而知常

年少時讀范仲淹的《岳陽樓記》，基本上是望文生義，對其中的思想性不求甚解，直到一定年紀以后，才慢慢有了一些心得體悟。范仲淹寫《岳陽樓記》時，與至交好友滕子京的境遇是一樣的，都是被貶黜外放，但兩人并沒有因此一蹶不振，而是選擇了積極作為。譬如《岳陽樓記》里記載滕子京所取得的政績：“慶歷四年春，滕子京謫守巴陵郡，越明年，政通人和，百廢具興……”，在滕子京卓有成效的治理之下，巴陵郡已然呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的社會盛況。

《岳陽樓記》給今人最大的教益是什么？我個人得到的心得體悟是兩個字——知常，即知曉事物系統(tǒng)性的自然本性機制，或者說動態(tài)遵循事物發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律。具體來說，《岳陽樓記》至少有三個方面的教益：

1.人生所有的成長幾乎都來自于失敗

人性的特點是害怕和不愿意接受失敗，并將失敗視之為不好的結(jié)果或影響；理性的人生則是把失敗視之為邁向成功的一個個試錯和汲取經(jīng)驗教訓的自學習過程，人生所有的成長幾乎都來自于失敗，來自于社會的毒打。范仲淹和滕子京作為社稷重臣，當然希望能夠畢其一生綻放自己的政治理想和人生抱負，沒想到仕途遇挫，壯志難酬，其憤懣之情，隔著厚重的歷史時空，我們都能感受到。

但主觀情緒是一回事，客觀現(xiàn)實又是一回事，用情緒對抗現(xiàn)實有什么意義？人如果被情緒主宰，理性就成為奢談，所以當務(wù)之急是盡快走出情緒上的對立，以積極的心態(tài)，謙卑地正視和尊重現(xiàn)實，研究失敗，主動作為，砥礪前行，這才是應(yīng)有的理性選擇，尤其不能患得患失，把暫時的失敗事實與失敗者劃上等號！

也許正是具備了這種內(nèi)省力，范仲淹才在文中留下了“不以物喜、不以己悲”的名句，這大概率是他當時真實心境的寫照。試想，倘若沒有范仲淹和滕子京這場仕途失意，哪來膾炙人口的《岳陽樓記》流傳至今？哪來滕子京后來的地方政績？這就是失之東隅，收之桑榆。

2.拓展邊界和能力圈，才能成功和成長

能力的有限性決定了人需要守護邊界，既為了自我尊重，也為了尊重別人；而生存資源的有限性，決定了成功和成長需要不斷拓展邊界和能力圈，以獲取所需的生存資源。存量領(lǐng)域由于馬太效應(yīng)，一般人想要實現(xiàn)圈層跨越非常困難，現(xiàn)實做法是從增量領(lǐng)域著力。增量領(lǐng)域意味著稀缺，拓展邊界才能創(chuàng)造稀缺；邊界之內(nèi)的知識體系都是同源的，同源的知識體系只會把我們帶入平庸。拓展邊界關(guān)鍵是拓展認知，拓展認知關(guān)鍵是增加見識（行萬里路就是讀萬卷書），增加見識關(guān)鍵是從跨域?qū)嵺`中獲得觸發(fā)和反饋，以形成和積累跨域知識?？梢哉f任何成功都掙脫不了人的認知，認知以外的任何意外驚喜，即使暫時得到，很快也會得而復(fù)失。

誠然如此，范仲淹在《岳陽樓記》中寫道，“居廟堂之高則憂其民，處江湖之遠則憂其君”，意思是在高層工作的時候，要深入了解基層實際情況，避免與基層實際情況脫節(jié)，確保執(zhí)政為民；在基層工作的時候，要考慮基層工作如何與高層的政策方針相融合，不謀全局者不足謀一域。

范仲淹的心得體悟，本質(zhì)上與“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”同理，都在暗喻一個基本事實：在跨域?qū)嵺`中承擔全面責任，是拓展認知邊界和能力圈的最有效方式。范仲淹做到了這一點，所以他有資格發(fā)出“微斯人，吾誰與歸”的感慨。當多數(shù)人內(nèi)卷在個人利益和社會地位的追逐中時，他卻在追求聚焦社會價值的經(jīng)驗和轉(zhuǎn)變，因此他創(chuàng)造了稀缺，雖然被貶黜外放，但毫無疑問他的人生是成功的。

3.保持內(nèi)省才能突破固有觀念和信息繭房

主觀世界的規(guī)律，必然是一個穩(wěn)定且可預(yù)測的模式和結(jié)構(gòu)，目的是可理解，可理解才能做到可駕馭；而客觀世界的規(guī)律，卻是一個潛藏在主觀世界的規(guī)律背后、動態(tài)演進且更為本質(zhì)的原理或根源。主觀世界的規(guī)律抽離了客觀世界的環(huán)境和背景，當這些環(huán)境和背景摻和進來時，主觀世界的規(guī)律指導(dǎo)具體實踐就不可避免地出現(xiàn)各種變數(shù)和困難，最終表現(xiàn)為主觀脫離客觀，理論不切實際。

正因為如此，主觀世界的規(guī)律與客觀世界的規(guī)律天然存在GAP（豁口），抽象的主觀世界的規(guī)律，需要與具象的客觀世界的規(guī)律相一致，才是真正意義上的知常，才是真正消弭了主客觀之間的GAP。知常不是改變世界，而是按照世界本來的樣子去處人處事。

要消弭主客觀之間的GAP，內(nèi)省尤顯重要，特別是要懂得從失敗事實中內(nèi)省。內(nèi)省是一個從“實事求非”到“實事求是”的過程，保持內(nèi)省才能突破固有觀念和信息繭房，沒有內(nèi)省一定會再一次被類似的失敗絆倒。知常需要不斷豐富跨域?qū)嵺`經(jīng)驗，不斷用新鮮的信息來喂養(yǎng)我們的心智，塑造我們內(nèi)省的能力和習慣。

客觀世界的規(guī)律是動態(tài)演進的，因此知常也是一個無限動態(tài)演進的、不斷變化的進程，無法一蹴而就。知常意味著持續(xù)學習，知常注定伴隨我們一生。《岳陽樓記》何嘗不是范仲淹在主導(dǎo)朝廷變革失敗以后的內(nèi)省之作？由內(nèi)省而實踐，由內(nèi)省而知常，范仲淹終成一代名臣！

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02

知常即尋找真理、適應(yīng)變化

知常本質(zhì)上是一個尋找真理、適應(yīng)變化的過程。在這個過程中，要克服個人主觀情緒，理性地包容失??；要豐富跨域?qū)嵺`，容許不同的嘗試；要保持內(nèi)省，容納新的思想。只有自己擴“容”了，才能客觀公允地處人處事，進而達成人生的自我實現(xiàn)。這就是《道德經(jīng)》第16章的主旨思想。

至虛，極也；守情，表也。萬物旁作，吾以觀其復(fù)也。

要到事物虛空（避實就虛）的一面，去洞察事物的運行規(guī)律；執(zhí)守于事物外在的情狀，只能看到事物的表象。萬物就在我們身邊演化，我們可以通過觀察它們的演化，來推演它們循環(huán)往復(fù)的運行規(guī)律。

夫物蕓蕓，各復(fù)歸于其根。曰靜，靜，是謂復(fù)命；復(fù)命，常也；知常，明也；不知常，妄；妄作，兇。

萬物雖然變化無常，但最終都會回歸到它們的根本。我們把洞察事物的根本稱之為內(nèi)?。o），借助內(nèi)省，讓主觀契合客觀。主觀契合了客觀，就是知?！獣允挛锵到y(tǒng)性的自然本性機制。知常，才能明辨事理，不知常，就會產(chǎn)生虛妄不實的想法，按照虛妄不實的想法做事情，就會產(chǎn)生嚴重后果。

知常，容；容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，沕身不殆。

知常，就懂得如何去理解和包容各種發(fā)生的事物；懂得理解和包容，就能公允地處人處事；公允地處人處事，就會形成眾望歸附的局面；眾望歸附，就是順應(yīng)天意；順應(yīng)天意，就是遵循道；遵循道，就能長治久安，諸侯國君哪怕有形的生命消亡了，無形的生命卻能永垂不朽。

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03

現(xiàn)實案例：為什么華為“人無棄才”

2022年可以說是中國人才的“豐收年”。教育部數(shù)據(jù)顯示，2022屆高校畢業(yè)人數(shù)高達1076萬，比2021年增長167萬人，創(chuàng)了歷史新高。因疫情等“黑天鵝”事件頻發(fā)及全球經(jīng)濟衰退等原因，很多外企和本土大廠都在裁員，大量人才涌入市場，在這樣的環(huán)境下，按常理企業(yè)可選擇的人才范圍應(yīng)該是變大了，引進人才的難度和用工成本都降低了才是。然而我們依然聽到一些企業(yè)在抱怨“招不到合適的人”“無人可用”等。于此我們不得不反思：是不是企業(yè)人才隊伍建設(shè)的機制出問題了？

一遇到業(yè)務(wù)機會或挑戰(zhàn)，就覺得內(nèi)部人不行，老想著去外部招募牛人，這似乎成了一些企業(yè)的本能反應(yīng)。如果單憑砸錢就能提升隊伍的戰(zhàn)力指數(shù)，那國*黨就不會敗退臺灣了。不妨想想，企業(yè)現(xiàn)有的人才隊伍不也是招募來的嗎？如果現(xiàn)在這些人不行，仍然延續(xù)外部招募方式，那不也一樣不行嗎？可見單純依賴外部招募，根本滿足不了企業(yè)對人才發(fā)展的要求，只能說這些企業(yè)還活在冷兵器時代的英雄情結(jié)里，總是寄望通過一些牛人來搞定事情，似乎社會上總有一些牛人閑著沒事，在外面等著你去招募，殊不知對英雄情結(jié)的淡化，才是一個組織成熟的標志。

由前文可知，處人處事須懂得知常，以順應(yīng)規(guī)律，不違反規(guī)律。人才隊伍建設(shè)同樣要知?！魏问聵I(yè)的機會或挑戰(zhàn)都有一個窗口期，時不我待，很多時候錯過了就是錯過了；但人才成長卻需要一個必然周期，這個周期是沒有辦法壓縮的，急不來。因此在機會或挑戰(zhàn)的窗口期與人才成長的必然周期之間，天然存在著鴻溝，填補鴻溝的長效辦法，就是盡量讓工作去適應(yīng)人，而不是讓人去適應(yīng)工作。只有在迫不得已的情況下，才需要外部招募或?qū)T工進行額外賦能。

辦法是什么？日常工作中，管理者責無旁貸的一項工作，是進行業(yè)務(wù)分析，并最終形成工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure），即把大的課題或項目按照一定的規(guī)則分解成任務(wù)，再把任務(wù)分解成一項項可執(zhí)行的工作，盡可能細化工作的顆粒度，讓工作易于執(zhí)行。評價一項工作是否易于執(zhí)行，關(guān)鍵要看員工是否有能力掌控該項工作進程，或者是否容易找到數(shù)量足夠、有相應(yīng)能力的員工，如果不能，說明這項工作還需要進一步細化。只有把工作難度降到一定水平，員工才變得可組織、可賦能，企業(yè)降低員工上崗的時間成本和試錯成本，以及同步降低企業(yè)發(fā)展的機會成本，才真正成為現(xiàn)實。

管理者就像掌握了法則的木匠一樣，遇到高大筆直的圓木當然好，但這是可遇不可求的情況，是偶然性；木匠每天面對大量的“歪材”“怪材”，一樣能造出最好的舟車，這就是必然性，必然性建立在有效的法則之上。管理者雖未必能做到像魯班那樣“算無遺策、鬼斧神工、手無棄材、神奇化易”，但至少可以朝“人無棄才”的方向去思考和行動，使人力資本增值最大化。

任何人在專業(yè)領(lǐng)域都要經(jīng)過較長時間的積淀，才能稱得上專業(yè)精深。時間用在哪里，產(chǎn)出就在哪里，凡是依賴時間所積累的進步，都很難追趕，淺嘗輒止就可以有專業(yè)建樹是不太現(xiàn)實的，多數(shù)人終其一生，也無法達到那種高山仰止的專業(yè)性。因此，真正的專業(yè)人士（或人們所稱道的“專業(yè)大拿”）必然是少數(shù)，多數(shù)人注定成不了專業(yè)人士。企業(yè)寄望把多數(shù)員工發(fā)展成為專業(yè)人士，這個假設(shè)本身就不成立。理論上，組織中員工真實的業(yè)績表現(xiàn)往往符合 80/20 法則，即 80% 的業(yè)績是由少數(shù) 20% 的人直接貢獻的，剩下 80% 的人只能產(chǎn)出 20% 的業(yè)績。但在實際工作中，組織其實可以通過各種管理行為，來增加多數(shù)人的業(yè)績產(chǎn)出，讓多數(shù)人和少數(shù)人之間的業(yè)績差距沒有那么明顯，具體的辦法有以下三條：

1. 在多數(shù)人與少數(shù)人之間實現(xiàn)價值讓渡。一個人無論如何專業(yè)，他的時間總是沒法復(fù)制的，如何讓他們的時間價值最大化？可行的辦法是通過與多數(shù)人分工合作，讓多數(shù)人把常規(guī)勞動承擔起來，少數(shù)人因此可以盡可能地把時間用在高附加值的勞動上。多數(shù)人將少數(shù)人從常規(guī)勞動中解放出來，讓他們聚焦更有價值的工作。在這個過程中，多數(shù)人和少數(shù)人之間成功實現(xiàn)了某種價值讓渡：多數(shù)人向少數(shù)人讓渡了自己的時間價值，少數(shù)人向多數(shù)人讓渡了自己的專業(yè)價值，彼此通過價值讓渡，既實現(xiàn)了各自的價值最大化，又實現(xiàn)了組織的總體價值最大化。

企業(yè)里互相之間讓渡價值的情況往往比較復(fù)雜，一個事情可能需要不同的專業(yè)性介入。例如，在華為的 LTC（Lead To Cash，從線索到現(xiàn)金）流程的各個不同階段，就需要不同的專業(yè)性分時介入，以完成訂單的閉環(huán)管理。在生成和管理線索階段，專業(yè)性體現(xiàn)在如何發(fā)現(xiàn)市場；在管理機會點階段，前期的專業(yè)性體現(xiàn)在如何開拓客戶，后期的專業(yè)性體現(xiàn)在如何準確理解客戶需求和為客戶提供有效的解決方案；在管理合同執(zhí)行階段，專業(yè)性體現(xiàn)在如何確定地履行合同。

我們知道，把所有的專業(yè)性集成到某個個體或團體身上是小概率事件。管理的假設(shè)是，某個個體或團體在某個領(lǐng)域具有專業(yè)性，在其他領(lǐng)域未必具有專業(yè)性，管理的價值是整合不同的專業(yè)性，彼此之間通過優(yōu)勢互補來實現(xiàn)各自的價值最大化。在這個過程中，一個個體或團體為其他個體或團體讓渡了專業(yè)價值，其他個體或團體同時也為其讓渡了時間價值，從而大大節(jié)省該個體或團體在其他領(lǐng)域探索所需的時間成本，當然，最重要的是大大減少了過程中可能造成的機會成本。

這給企業(yè)的啟示是，要想縮短專業(yè)積累和專業(yè)突破的時間，在一些特別需要專業(yè)精深的領(lǐng)域，可能需要進行范圍更窄的專業(yè)細分；只有在更小的業(yè)務(wù)截面上投入足夠多的時間和精力，企業(yè)的研究才能比別人更深層，企業(yè)才能增加突破的可能性。這也就不難理解為什么華為在 20 世紀 90 年代就提出“人才密度”的概念。其中至關(guān)重要的原因是通信行業(yè)是一個技術(shù)密集型行業(yè)，如果技術(shù)密集但人才不密集，華為怎么能在通信領(lǐng)域有所建樹并行穩(wěn)致遠？正如華為創(chuàng)始人任正非強調(diào)的那樣，“華為只能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現(xiàn)這種超越”。這就是華為著名的針尖戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。

2. 少數(shù)人的專業(yè)意見為多數(shù)人的行動提供先驗概率。先驗概率是人們根據(jù)以往經(jīng)驗和分析得到的概率。例如投擲一枚硬幣之前，我們就知道硬幣正反面出現(xiàn)的概率都是50%，這就是先驗概率?，F(xiàn)實中經(jīng)常遇到需要用先驗概率來預(yù)測某一事物的情況：我們往往會先根據(jù)已有的經(jīng)驗來推斷一個事件發(fā)生的先驗概率，然后在新證據(jù)不斷積累的情況下進一步修正這個概率。

這個過程稱為貝葉斯分析。貝葉斯分析的重要意義在于，當人們對一些新生事物感到迷茫、缺乏初始判斷的時候，某些人的專業(yè)意見就可以為人們采取必要的行動提供先驗概率，確保人們在方向大致正確的前提下推進工作，以增加成功的概率。必須澄清，不假思索地盲從先驗概率是有問題的，如一些人機械地把“高人指路”作為一種生存智慧加以執(zhí)守，為此付出了不小的代價。典型例子是一些企業(yè)組團去聽一些“大咖”分享，以及去學習一些成功企業(yè)的優(yōu)秀案例，回來后想當然地抄作業(yè)，結(jié)果搞得一地雞毛。為什么會出現(xiàn)這種情況？

原因之一是成功經(jīng)驗沒辦法復(fù)制，因為時空環(huán)境不一樣，自己的實踐和別人的實踐是兩回事，不能有效駕馭自己的系統(tǒng)，光學一些招式回來是沒有用的；原因之二是取得成功的限制性條件可能是多個，有顯性條件，也有隱性條件，忽略了任何一個限制性條件，都會導(dǎo)致成功不可復(fù)制；原因之三是成功需要練習和積累，需要經(jīng)歷一系列的失敗過程，以形成肌肉和組織記憶，但一些人由于對這個過程不夠確信而中途放棄。

與僵化地導(dǎo)入先驗概率相反，一些有價值的專業(yè)意見經(jīng)常容易被人拒之門外，原因是組織慣性以及人們固有的經(jīng)驗慣性太過強大，讓人不容易聽進專業(yè)意見，或讓人對做出改變產(chǎn)生畏難情緒。再就是“夏蟲不可以語冰”，人在沒有相關(guān)經(jīng)驗的時候，很難對自己沒有體感的專業(yè)意見產(chǎn)生共鳴和共振，從而事實上喪失了對專業(yè)意見的判斷和識別能力。要知道，認為“有道理”和認為“有必要”是兩種完全不同的認知反應(yīng)。

如何發(fā)揮專業(yè)意見的效用價值？最好的辦法是將專業(yè)意見產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的機制固化到企業(yè)的流程中去。例如：像華為一樣建立預(yù)研流程，收集一些人的創(chuàng)新想法，并將其轉(zhuǎn)化為預(yù)研成果和形成專利布局。這些創(chuàng)新想法經(jīng)過嚴格的實踐閉環(huán)檢驗，就容易被大家采信，自然也就容易被大家在產(chǎn)品開發(fā)階段應(yīng)用推廣。

再就是成立一些專業(yè)決策委員會，或?qū)⒁恍＜胰蚊狡髽I(yè)的決策機構(gòu)中，將專業(yè)意見納入公司決策管理流程。每個人發(fā)表專業(yè)意見是個人行為，但執(zhí)行公司決策是組織行為，企業(yè)對組織行為配有相應(yīng)的閉環(huán)管理措施和動態(tài)調(diào)整機制，這就保證了專業(yè)意見的可落地性。將專業(yè)意見產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的機制固化到流程中，可以讓專業(yè)意見變得可管理、可持續(xù)。

日常工作中，那些看似很深奧的諸如訣竅之類的東西，其實并沒有我們想象的那么神秘和難以掌握，其被發(fā)現(xiàn)的過程可能不容易，但一旦發(fā)現(xiàn)了，將其授之于人未必是什么難事。人與人之間的差距，往往是由于人們在某些方面的無知造成的，并不是由于誰比誰更聰明或愚蠢。一旦那層“窗戶紙”被捅破了，常規(guī)人都可以變得“非常規(guī)”，做出超預(yù)期的業(yè)績。關(guān)鍵是企業(yè)要營造一種組織文化，鼓勵不同專業(yè)領(lǐng)域不斷有人像《皇帝的新裝》里那個小男孩一樣，愿意跳出來捅破那層“窗戶紙”。

3.發(fā)掘平凡中的不平凡。個人優(yōu)勢和長處是怎么煉成的呢？關(guān)鍵在于興趣和投入。興趣連接內(nèi)在動機，內(nèi)在動機產(chǎn)生于人有低成本選擇生存機會的需要。借由內(nèi)在動機的驅(qū)動，人容易進入一種“癡迷”狀態(tài)，表現(xiàn)為自我管理下的投入，而不是外在管理下的服從。所以，個人優(yōu)勢和長處最接近個體的最佳實踐，并為個體構(gòu)建起差異化的生存壁壘。

從這個意義上說，企業(yè)如果能夠尊重和欣賞個體差異，充分發(fā)掘和用好每個人的優(yōu)勢和長處，那么這將是成本最低、離成功距離最短的路徑。很多時候所謂創(chuàng)造性地解決問題，其實就是以最直接和最簡單的方式解決問題。恰恰是那些平時在基層工作的人，反而更容易找到最有效的解決問題的辦法。

例如：某企業(yè) IT 部門總監(jiān)要求員工調(diào)整自己的工作定位，主動去業(yè)務(wù)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn) IT 需求，更好地服務(wù)業(yè)務(wù)。一位工作時間不長的員工平時癡迷于 AI 技術(shù)，他來到車間，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上有些工人用目檢的方式查找電路板上是否有虛焊這樣的制造缺陷，他認為用這種方式很容易出現(xiàn)漏檢，不合格品如果大量流向后面的工序，必然會推高公司的質(zhì)量成本。于是，他趕緊回到部門，花了幾個月時間，制訂了一個 AI 解決方案，先是找個別生產(chǎn)線試點，通過檢出數(shù)據(jù)的對比分析，不斷優(yōu)化方案，最終 AI解決方案在公司其他生產(chǎn)線大面積推廣應(yīng)用，既節(jié)省了質(zhì)量成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，又節(jié)省了很多人工成本。試想，如果這個員工平時沒有 AI 方面的積累優(yōu)勢，即使他去了車間，估計也很難想出解決問題的辦法。“易化神奇不足提”，工作中需要的是神奇化易，而離生活和工作實踐最近的人，往往更容易獲得神奇化易的靈感。

又如：南非曾經(jīng)有數(shù)以萬計的人為解除種族隔離政策而抗爭，南非前總統(tǒng)曼德拉為此坐了 27 年牢，最后都無濟于事，直到 1984 年一個叫利奧·魯濱遜的碼頭工人出現(xiàn)，才推動了南非種族主義的滅亡。魯濱遜沒有和政府正面對抗，而是做了一件“小事”：當載滿貨物的船靠岸后，他帶領(lǐng)工友們拒絕搬運南非的貨物。其他港口的工友看到他這么做，也紛紛效仿。貨物不搬下船，生意就沒法做。沒過多久，美國和歐洲的資本開始撤出南非，那些原來準備在南非建廠的資本也不敢貿(mào)然行動了，南非當?shù)亟?jīng)濟陷入停滯狀態(tài)，最終政府扛不住經(jīng)濟壓力，只能取消種族隔離政策。

可見平凡人解決問題的方式，與一些“專業(yè)”人士“體系化”“系統(tǒng)化”和面面俱到的手法不同，他們不拖泥帶水，常常是直擊要害，直奔解決問題的關(guān)鍵支撐點。在一次演說中，曼德拉專門向利奧·魯濱遜致敬，他說：“如果沒有利奧·魯濱遜的努力，南非的種族隔離政策就不會被取消。”

如果擠掉那些造神的水分，近距離觀察現(xiàn)實生活中的英雄，我們將驚奇地發(fā)現(xiàn)，英雄其實和我們并無二致，都是一個個的平凡之人，之所以覺得他們與眾不同，是因為我們在評價他們的時候，往往有意無意地在他們身上加入了諸如地位、財富、平臺等本不必然附著于他們身上的東西。去掉英雄身上所攜帶的光環(huán)，還原到英雄本人，最終都回歸平凡，平凡才是我們每個人的底色。

因此企業(yè)人才隊伍建設(shè)的根本立足點在于，通過業(yè)務(wù)分析和工作分解結(jié)構(gòu)，用好平凡人，讓平凡人做出非凡貢獻。當然我們并不是否定英雄行為，當企業(yè)遇到機會或挑戰(zhàn)，企業(yè)的確需要呼喚英雄行為，但不是呼喚英雄，企業(yè)需要“祛魅”的是英雄，不是英雄行為，任何人都可以在本職崗位上表現(xiàn)出類似利奧·魯濱遜的英雄行為，英雄絕不是某些特殊人物的專屬稱謂，英雄是一種任何人都可以脫穎而出的機制。

華為群體接班制度何嘗不是這樣一種機制？華為創(chuàng)始人反復(fù)提到：“千千萬萬的員工都會成為各級崗位的接班人，群體性接班是華為事業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障”；“接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺就產(chǎn)生個接班人，而是每時每刻都在發(fā)生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進、改良、優(yōu)化的行為”；“每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化的運作，就如一列火車從廣州開到北京，有數(shù)百人扳道岔，有數(shù)十個司機換班，不能說最后一個駕駛火車到達北京的司機就是英雄，即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，并不是真正的英雄”……

華為群體接班制度讓人才源源不斷地內(nèi)生成為可能，從秀才到士兵，從士兵到士官、尉官、校官，最后成長為將軍，拾級而上。公司給員工實踐機會，打下五十萬的仗，再給你五百萬仗的機會，又打下來了，再給你另外的實踐機會。這里面誰是將軍，華為不搞唯心主義，天下是自己打下來的，不是誰任命的，大家都去打天下，打到多大就是多大，就是說，人才是自己長出來的，不是伯樂“相”出來的。

為群體接班制度同時還確保了能力建在組織上，用組織的結(jié)構(gòu)力來彌補個人能力的不足，而不是用個人能力去彌補組織結(jié)構(gòu)力的不足。由于每個人不再“獨一無二”和“不可或缺”，任何人離開了，都不會造成大的業(yè)務(wù)影響和組織震蕩。

但凡做事情，單憑某個個體上的主觀能動性是遠遠不夠的，真正推動事物進程的主觀能動性，本質(zhì)上都是建立了勢能上的戰(zhàn)略主動性。解放戰(zhàn)爭時期，主席鼓勵廣大將士說，我們打仗不在于一城一池的得失，而在于消滅敵人有生力量，“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”。一隅三反，主席“目中無地”，聚焦系統(tǒng)延遲的關(guān)鍵點“打勝仗”，地盤反而越打越大；園丁“目中無苗”，聚焦系統(tǒng)延遲的關(guān)鍵點“苗圃肥力”，青苗反而茁壯成長；庖丁解?！澳恐袩o?！?，聚焦系統(tǒng)延遲的關(guān)鍵點“以無厚入有間”，反而可以游刃有余；華為“目中無人”，聚焦系統(tǒng)延遲的關(guān)鍵點“人才隊伍建設(shè)機制”，反而人才隊伍前赴后繼……以上等等，說明惟有知常明變，憑借規(guī)律的勢能力量，才能開物成務(wù)。

綜上，英雄是一種任何人都可以脫穎而出的機制，應(yīng)成為企業(yè)最重要的知常。革命只有分工不同，沒有高低貴賤之分。完美的人只存在于理想的標準中，完美的人也是沒用的人，現(xiàn)實中的人都是不完美的。企業(yè)應(yīng)將全體員工納入人才隊伍建設(shè)的視野，接納每個人的渺小，包容每個人的不足，進而有容乃大。反之，當企業(yè)苛責每個人并要求他們的工作像時鐘一樣精準的時候，他們必將停止前進。

來源：對標考察網(wǎng)（www.duibiao.org)

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